El cambio o mejora de las organizaciones es el gran problema de la Administración pública. Es fácil hacer diagnósticos organizativos y es relativamente sencillo hacer propuestas de mejora, pero en cambio es muy difícil la implementación del cambio, la ejecución de las mejoras. Se suele comentar que “del dicho al hecho hay mucho trecho” pero en el caso del cambio de las organizaciones públicas el trecho es casi eterno. Hay pocos líderes institucionales que se atrevan a implementar cambios organizativos. Los pocos que se aventuran a realizar este esfuerzo se encuentran con resistencias que, en muchas ocasiones, son insuperables. La resistencia al cambio es un fenómeno natural de las organizaciones y en el caso de la Administración pública es muy difícil de superar por el poder informal del cual gozan muchos empleados públicos y por la cristalización de las reglas del juego, estimuladas por una elevada densidad normativa. En las organizaciones la mayoría de los empleados públicos son conservadores, ya que sienten temor al cambio: miedo a perder poder, temor a perder el estatus, miedo a reciclarse y temor a no estar a la altura de las nuevas exigencias profesionales. Ante un proceso de cambio opera con todo su vigor la célebre frase conservadora: “más vale malo conocido que bueno por conocer”. Para lograr que los líderes institucionales y organizativos puedan diseñar e implementar un cambio organizativo propongo las siguientes seis estrategias y consejos:
1) ¿Quién tiene que impulsar el cambio organizativo? La respuesta típica a esta pregunta suele ser “los consultores externos o las unidades internas en materia de organización que poseen algunas administraciones públicas”. Los consultores organizativos externos como agentes de cambio tienen su lógica: si el avión (la organización) manifiesta una avería pues quién la tiene que arreglar son los mecánicos (consultores) y no el piloto (directivo público). El problema es que el rendimiento y valor añadido que suelen aportar los consultores organizativos suele ser usualmente muy bajo. Cualquier directivo público ha tenido varias experiencias en las que se han contratado a consultores organizativos que han realizado, de forma más o menos atinada, diagnósticos y propuestas. Pero casi nunca las propuestas se han implementado. Recordemos que el objetivo es alcanzar la mejora, arreglar las deficiencias del avión, y no solo hacer magníficos diagnósticos y propuestas. Se suele decir que “el papel (ahora sería más bien el power point) la aguanta todo” pero la realidad sigue su propia y tozuda lógica impermeable a las novedades organizativas. El rendimiento de los consultores externos suele ser bajo debido a que muchas veces proponen modelos alternativos descontextualizados de la propia realidad y cultura institucional, a que elaboran propuestas maximalistas imposibles de llevar a buen puerto en la práctica, y a que ellos no suelen ser casi nunca los responsables de la implementación del cambio. Por este motivo considero que los agentes de cambio más idóneos son los directivos públicos de las propias organizaciones. Son ellos los que mejor conocen los problemas y las soluciones a los mismos y son ellos los que tienen en sus manos las herramientas para poder implementar el cambio. Es decir, propongo que sean los directivos públicos los agentes de cambio y que asuman un doble rol: el de piloto y el de mecánico del avión-organización.
2) Hay que poseer una visión estratégica del cambio: Cuando el piloto tiene asumido que también tiene que ejercer la función del mecánico del avión se enfrenta a varios problemas y dinámicas perversas. La primera es que es difícil poseer una visión estratégica del cambio ya que si se asume el rol de mecánico la visión suele ser meramente instrumental. Cuando se asume que hay un problema mecánico en el avión, el piloto, asumiendo el rol de mecánico, se pone manos a la obra y suele empezar a analizar el instrumental, el motor y rápidamente encuentra elementos a arreglar y a mejorar. El problema es que nunca se suele hacer la siguiente pregunta de carácter estratégico: ¿es este avión (modelo de organización) el más adecuado para implementar las políticas y servicios públicos del futuro? La tendencia natural es no poner nunca en duda si la actual organización (avión) es el más adecuado para afrontar los retos del presente y del futuro. Se van haciendo remiendos a un avión que quizás la modernidad o el agotamiento del propio modelo de organización implica que ya es obsoleto. Por este motivo el consejo es que cuando se detecta que una organización no funciona lo primero que hay que hacer es alejarse de ella, para mirarla desde la distancia, y observar si en el hangar hay otros modelos organizativos, otros aviones, que son más competitivos para realizar de forma satisfactoria los futuros viajes. Después de este análisis de carácter estratégico se puede llegar a la conclusión que el actual modelo de organización es competitivo para lograr los retos de futuro y que la mejor solución es arreglar sus problemas mecánicos. Pero también se puede llegar a la conclusión de que el problema precisamente es la obsolescencia del actual modelo de organización y que hay que cambiarlo ya que carece de sentido realizar pequeños arreglos o mejoras: descentralizar o centralizar a nivel territorial, optar o no por un modelo de agencia, o por un modelo o no de carácter gerencial, etc. Reitero que el modelo actual de organización ejerce sobre el directivo público un efecto hipnótico y si no se aleja de él antes de impulsar un cambio organizativo la estrategia siempre se va a limitar solo a diseñar e implementar arreglos menores cuando, quizás, lo que requiere el momento es un cambio radical de modelo organizativo.
3) Evitar las capturas de las primeras percepciones: Es muy usual que los directivos públicos ante un problema organizativo hagan un análisis de urgencia y opten rápidamente por un nuevo modelo de gestión o por unos determinados tipos de arreglos organizativos. Y luego ya no se mueven nunca más de sus posicionamientos iniciales, pase lo que pase, aunque las nuevas informaciones y reflexiones desmientan la primera percepción. Yo en mis clases, por ejemplo, hago el siguiente ejercicio: expongo un problema organizativo de forma muy breve y genérica y les propongo tres alternativas organizativas. Obligo a los alumnos (todos directivos públicos en ejercicio) que se posicionen rápidamente por una de las tres alternativas. Es usual que los alumnos se dispersen entre las tres alternativas, quedando las tres bastante equilibradas en apoyos. Esta dispersión en las alternativas es un elemento relevante ya que quiere decir que ante temas organizativos casi nunca todo el mundo elije la misma alternativa ya que hay muchas formas de percibir que es lo que puede ser más satisfactorio para mejorar una organización. Bien, una vez que cada miembro del grupo se ha posicionado se hace una discusión de una hora en la que analizamos de forma profunda cada uno de los tres modelos alternativos: los que han propuesto uno lo defienden y los otros lo critican y así sucesivamente. Yo, en mi rol de profesor, voy introduciendo nuevas informaciones y temas de análisis tanto sobre el caso como sobre las derivadas metodológicas de cada una de las tres alternativas. Y después de esta discusión profunda en la que aparecen decenas de nuevas variables a tener en cuenta les pregunto: “¿hay alguien que después de esta discusión opte por cambiar de modelo?” La reacción usual es que nadie cambie de modelo. Todos los alumnos se mantienen en su primera elección. ¿Cómo es esto posible? Es extraño (e incluso inaudito) que después de un análisis profundo, que después de aparecer nuevos temas y variables cruciales todo el mundo se mantenga en sus trece. Bien, este es un problema típico del cambio organizativo: los actores suelen enrocarse en el primer modelo que han elegido y son incapaces de percibir nuevos matices ni de digerir nuevas informaciones: están capturados por su primera y superficial decisión y hacen de su defensa un tema casi de honor y de prestigio profesional y personal. En materia organizativa todos tendríamos que ser contingentes y estar abiertos a absorber nuevas informaciones y si éstas implican cambiar nuestra primera decisión pues hay que modificarla sin mayores problemas. Como conclusión, deberíamos evitar ser capturados por nuestras primeras impresiones.
