Este artículo es la continuación de uno anterior sobre los problemas a los que se deben enfrentar los directivos públicos (por ejemplo los habilitados nacionales) cuando deciden liderar un proceso de cambio en sus instituciones. En el anterior artículo se destacaron cuatro y aquí se desarrollan los dos últimos, que también pueden ser unas peligrosas trampas que hagan descarrilar el proceso de mejora organizativa.

4) Intentar no ser sectario y superar las filias y las fobias: Otro de los problemas típicos de los directivos públicos como agentes de cambio está en su falta absoluta de objetividad. La ventaja del directivo público como agente de cambio es que conoce a la perfección los problemas y las soluciones de su propia organización pero la desventaja es que llevan tiempo conviviendo con la organización que analiza y le es muy difícil ser objetivo. Todo se percibe aparentemente de forma correcta y aparentemente objetiva pero se realiza mediante un filtro cognitivo que se ha ido generando con las filias y fobias del agente de cambio. Todos los directivos públicos tenemos percepciones subjetivas: unidades y personas que nos caen bien y unidades y personas que nos caen mal. Pongamos un ejemplo: hace unos años elaboré un diagnóstico y unas propuestas para una organización en la que llevaba varios años trabajando. Una vez finalicé el informe estaba muy satisfecho con el resultado ya que conocía muy bien los problemas y sus alternativas de la organización analizada y, además, había hecho un ejercicio para el que estaba preparado metodológicamente como especialista en temas de gestión pública. Pero hice la siguiente prueba: puse en la mesa mi propuesta y justo al lado apunté en un papel un listado con las unidades y personas que me eran simpáticas, con las unidades y personas que me eran antipáticas y con las unidades y personas que me eran indiferentes. Me quedé totalmente atribulado ya que no había fallado ni una y había certificado la famosa frase “al amigo lo bueno, al enemigo lo malo y al indiferente la legislación vigente”. Conclusión: había sido sectario con mi diagnóstico y con mi propuesta, había percibido el fenómeno de una forma totalmente subjetiva y filtrado la realidad con mis filias y mis fobias. No me quedó más remedio que intentar ser más objetivo: es cierto que esta unidad me genera desconfianza pero tengo que apoyarla y darle un mayor protagonismo ya que los retos de futuro le otorgan más relevancia; en cambio esta unidad me resulta simpática y agradable pero debe ocupar una posición más marginal ya que objetivamente ha perdido su centralidad en el nuevo escenario. Nunca podremos ser los propios directivos públicos objetivos al cien por cien en nuestros análisis y propuestas pero tenemos que conocer esta tendencia natural hacia el sectarismo e intentar ser lo más objetivos posible.

5) Poseer siempre el apoyo de los superiores antes de impulsar un proceso de cambio organizativo: impulsar un cambio organizativo es una actividad políticamente muy delicada. Una reforma administrativa, aunque tenga un carácter menor, siempre es muy problemática y suele generar resistencia al cambio y un importante conflicto. Hay muchas posibilidades que si un directivo público impulsa un cambio organizativo, sin permiso de sus superiores, acabe cesado. En mis clases pongo un ejemplo de un profesional al que le proponen que ocupe el puesto de responsable de un ámbito de gestión que funciona de manera muy deficiente pero no le dan ninguna instrucción sobre lo que debe hacer en su nuevo puesto. El nuevo responsable al detectar lo mal que funciona este ámbito de gestión hace un diagnóstico y unas propuestas de mejora y empieza e implementar los cambios por su cuenta y riesgo. El impacto es que el cambio genera conflicto con sus empleados y que el servicio funciona durante este proceso incluso peor que antes. Al final el superior del nuevo responsable lo llama a capítulo alertado por tanto ruido y le pregunta sobre lo que sucede en su nuevo ámbito de gestión. La respuesta del nuevo responsable es de manual: “bien como esta unidad funcionaba muy mal la estoy mejorando y ya se sabe que en un proceso de cambio aparecen resistencias y de forma transitoria todo funciona peor que antes. Hay que dar un paso atrás para tomar carrerilla antes de dar tres pasos adelante y mejorar la gestión.” Ante esta respuesta su superior le hace la temida pregunta: “¿y a ti quién te ha dicho que mejores esta organización?” Y ante esta pregunta el nuevo responsable ya está perdido y solo se atreve a balbucear: “como esta unidad funcionaba muy mal pues he interpretado que a mi usted me ha nombrado para que la mejore.” Entonces su superior le hace el lapidario comentario: “vaya que ahora resulta que te pagamos para que interpretes por tu cuenta y riesgo lo que piensan y quieren tus superiores”. En este punto el nuevo responsable está muerto organizativamente y va a ser cesado. He visto este triste episodio decenas de veces. Como conclusión: ningún directivo público debe impulsar por su cuenta y riesgo un proceso de cambio organizativo por menor que éste sea. Debe siempre pedir permiso antes a su superior a sus superiores, debe convencerlos que es necesario e imprescindible impulsar esta transformación. Debe buscar el amparo del paraguas, el amparo de la legitimidad institucional que solo que pueden proveerse desde la superioridad. En el caso que su superior no se convenza y no acepte el cambio, por el motivo que sea, pues sencillamente no se puede impulsar este proceso. Es una pena que buenos líderes y buenos emprendedores institucionales se suiciden organizativamente por este error.    

6) La estrategia de implementación del cambio es el elemento crítico: una vez se ha elaborado un diagnóstico y una nueva propuesta organizativa la sensación del protagonista es que ya ha llevado a buen puerto su iniciativa de cambio. Es difícil hacer un buen diagnóstico y todavía es más difícil hacer una buena propuesta organizativa, y por ello, una vez se ha culminado con este esfuerzo parece que ya se ha logrado hacer lo más complicado. Es un error total tener esta sensación ya que lo más difícil, y de lejos, es el proceso de implementación del cambio. Es por ello muy importante redoblar los esfuerzos en diseñar una buena estrategia de implementación, con el diseño político de sus fases para maximizar apoyos y minimizar resistencias internas y externas. Hay que negociar el proceso de forma hábil, hay que renunciar a una parte de las propuestas ya que si no se bloquearía todo el cambio, hay que controlar el proceso de implementación del cambio, etc. Hay que tener siempre muy presente que poseer un buen documento con un diagnóstico y una propuesta no es más que el 40% del trabajo y que el proceso de implementación es la parte más compleja y extensa de un cambio organizativo.

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