El acceso a la función pública es uno de los temas recurrentes de análisis y también de insatisfacción en la gestión de recursos humanos en la Administración pública. Los procesos de selección de funcionarios, así como del resto de empleados públicos, es uno de los temas clave en materia de gestión de personal. Es, de hecho, el primer ítem y también el más importante en la materia. Si las Administraciones públicas desean ser instituciones potentes que aporten seguridad jurídica así como eficacia y eficiencia en la prestación de servicios deben poseer profesionales competentes y con una profunda vocación de servicio público. La condición necesaria, aunque no suficiente, para lograr funcionarios (y empleados públicos en general) competentes se deriva de la política y la gestión de la selección. Una vez se ha logrado introducir en una institución pública el talento profesional junto con la vocación de lo que se trata es de mantenerlo e incrementarlo, y ahí es cuando entran en juego otros elementos básicos de un modelo de gestión de recursos humanos como, entre otros, la formación, la carrera administrativa y la evaluación del desempeño.

Pero el problema es que la manera más ortodoxa y rigurosa de realizar las oposiciones, que es la que aplica la AGE para sus grandes cuerpos, tampoco está exenta de importantes disfunciones. En primer lugar, la superación de pruebas basadas en amplios temarios no asegura que los candidatos que superen estas pruebas tengan realmente las competencias necesarias para desempeñarse como buenos profesionales públicos. Los especialistas en la materia, por ejemplo Salgado y Gorriti,  afirman que el sistema de oposiciones no puede demostrar ni su validez ni su eficacia. La selección de personal es un difícil reto técnico y científico. Salgado considera que el mejor predictor (sistema de selección)  del desempeño laboral es la inteligencia medida con test psicométricos. Su validez predictiva es de 0,65 sobre un máximo de 1. Es decir, el mejor sistema técnico solo tiene una validez del 65 por ciento. El problema es que las oposiciones podrían asemejarse a los “test de conocimientos del puesto”, cuya validez predictiva está en torno a 0,45, pero probablemente son peores ya que su eficacia es escasa por la poca relación entre las preguntas de los exámenes y el trabajo a realizar. Es decir, los sistemas clásicos y prestigiosos de oposiciones poseen en la práctica una validez de menos del 40 por ciento. El otro problema reside en el gran esfuerzo que tienen que realizar los candidatos para superar unas pruebas con una eficacia tan escasa. Bagues (2014) ha analizado las oposiciones para 25 grandes cuerpos de la AGE durante 15 años consecutivos (2000-2014) y sus resultados sobrecogen: Las oposiciones a altos cuerpos del estado se caracterizan en general por largos períodos de preparación. Por ejemplo, en las oposiciones a Juez y Fiscal, el 42 por ciento de los opositores se presenta al menos cinco veces y, en las oposiciones a Notarías, que se celebran bienalmente,  un 12 por ciento de los candidatos lleva presentándose al menos diez años. En general, las tasas de éxito de los opositores son relativamente bajas en las primeras convocatorias, aumentan en la tercera y cuarta convocatoria, y tienden a bajar a partir de la quinta convocatoria. Es posible reproducir el horizonte temporal de aquellos opositores que comenzaron a preparar las oposiciones a un alto cuerpo del Estado en la última década. Al cabo de cinco años entre el 10 y el 30 por ciento los opositores (en función de la oposición) han logrado la plaza, cerca del 50 por ciento había abandonado y el resto continuaba aun presentándose. Este sistema es totalmente insostenible por el enorme coste social que implica tanto si culmina con éxito o con fracaso. No puede ser que para lograr tener un buen funcionario (con una validez inferior al 40 por ciento) los candidatos tengan que invertir cuatro años de su vida de manera exclusiva preparándose memorísticamente unos temarios insensatos por su extensión y también, en algunas ocasiones, por sus contendidos. Peor es que como media más del 70 por ciento no lo logran habiendo invertido entre tres y cuatro años en su preparación infructuosa.

Por tanto habría que introducirse al menos tres grandes cambios en el sistema de oposiciones:

1) Diseñar pruebas de acceso fluidas en beneficio de las propias administraciones públicas y de sus candidatos: pruebas para concursos selectivos de carácter masivo o semimasivo muy rápidas (por ejemplo de dos días, como si se tratara de las pruebas de selectividad para el acceso a la Universidad en España). Aquí se pueden medir los conocimientos (combinación de test y preguntas concretas de carácter técnico) con destrezas básicas (una prueba escrita que consistiría en desarrollar un tema general haciendo una propuesta con ingredientes estratégicos, jurídicos, económicos y de gestión de recursos humanos) y el test de personalidad (prueba muy discutida y discutible pero que ha llegado a un gran nivel de solidez y refinamiento en las pruebas de acceso en los cuerpos de seguridad). Una vez evaluados los resultados habría que hacer una segunda ronda de ejercicios ya más lenta y costosa (en todo caso aquí el número de candidatos que habría superado la primera fase debería representar un volumen manejable –números clausus–  pero que estimule un cierto nivel de competitividad). En esta segunda fase se evaluarían las destrezas orales, las aptitudes y, en su caso, las destrezas específicas.

2) Mantener la seguridad de nuestros sistemas tradicionales de selección pero incrementando la transparencia: Generalizar el uso de medidas que transmitan una imagen de transparencia, honestidad y eficacia: entregar los cuestionarios, publicar las plantillas de corrección y rapidez en la publicación de los resultados. En definitiva, se trata de mostrar la imposibilidad de una posible manipulación de las pruebas y de sus resultados.

3) Evaluar aptitudes (habilidades) y actitudes: Evaluar las habilidades y las actitudes personales a nivel de capacidad de resolución de conflictos, de dirección de proyectos, de trabajo en grupo, de inteligencia emocional, etc. Los elementos a evaluar y las técnicas de selección son las que son y aquí no hay que hacer muchas innovaciones. La innovación reside más en la importancia que se da a una dimensión sobre otra y en la combinación de las distintas técnicas de selección

3) Formación selectiva como socializadora y como evaluadora de las aptitudes y de la personalidad: La formación de entrada debe formar parte del proceso selectivo para darle la mayor importancia y seriedad. Si se realiza bien la primera fase de la oposición no se percibe la necesidad de que la formación selectiva sea muy competitiva. Sólo quedarían fuera del proceso aquellos casos extremos con serios problemas de aptitud y de personalidad y con todas las garantías jurídicas (esto es difícil pero no imposible; por ejemplo, los institutos de selección y formación de los cuerpos de seguridad han logrado implantar sistemas para medir este vector y hacerlo con plenas garantías jurídicas). Pero el objetivo principal de la formación selectiva es la socialización en valores públicos e institucionales: conocimiento del entorno institucional público, especificidades del sector público, ética y valores públicos, conocimientos sobre los actuales retos de la gestión pública (externalización, administración electrónica, participación ciudadana, etc.) Otra dimensión muy relevante que debería atender esta formación es la realización de casos prácticos y de simulaciones sobre aspectos gerenciales (es importante proporcionar en este tipo de formación habilidades gerenciales que son muy difíciles de aprender desde una dimensión estrictamente teórica). De todos modos, actualmente se ha pasado de primar las habilidades burocráticas a incentivar en exclusiva las habilidades gerenciales puras y duras, y este cambio está generando, en algunas administraciones públicas, un pésimo impacto institucional. Hay que optar por un modelo gerencial de carácter institucional que consiste en formar en instrumentos gerenciales en el marco de una reflexión plural de carácter institucional atendiendo a las especificidades de la gestión pública y de la defensa del bien común y del interés general.

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