Hay metáforas que incomodan precisamente porque funcionan.
La del NPC—ese non-playable carácter de los videojuegos que repite siempre las mismas frases, ejecuta rutinas previsibles y carece de capacidad real para alterar el curso de la historia— es una de ellas.
Trasladada al ámbito de las Administraciones públicas, la comparación resulta provocadora, incluso injusta a primera vista. Pero quizá por eso mismo merece ser explorada con calma, sin caricaturas ni simplificaciones, como un recurso analítico para pensar cómo funcionan hoy muchas organizaciones públicas y qué tipo de comportamientos acaban incentivando.
Conviene empezar aclarando conceptos.
Hablar de NPCs en la Administración no significa, ni debe significar, descalificar a las personas que trabajan en ella. No se trata de cuestionar su profesionalidad, su compromiso ni su preparación. Tampoco de negar que el marco jurídico impone límites claros y necesarios a la actuación administrativa. La metáfora apunta a otra cosa: a describir dinámicas organizativas en las que el margen para el juicio profesional, la interpretación contextual o la toma de decisiones con sentido estratégico se reduce hasta casi desaparecer.
Un NPC no es alguien incompetente; es alguien que opera dentro de un sistema que no espera —y a veces no permite— que decida nada relevante por sí mismo.
En ese sentido, un NPC administrativo no es quien cumple la norma, sino quien se refugia exclusivamente en ella para no asumir ningún tipo de responsabilidad intelectual o profesional. No es quien aplica procedimientos, sino quien confunde el procedimiento con el fin último de la acción pública. Tampoco es quien sigue instrucciones, sino quien renuncia a comprenderlas, interpretarlas o mejorarlas.
La diferencia es sutil, pero fundamental.
Cuando uno observa el funcionamiento cotidiano de muchas organizaciones públicas, reconoce patrones que encajan inquietantemente bien con esta lógica. Lenguajes estandarizados que se repiten de informe en informe, como si nadie los leyera realmente. Decisiones sistemáticamente diferidas al escalón superior, no por razones jurídicas objetivas, sino por una cultura del «por si acaso». Expedientes que avanzan por inercia procedimental, aunque su finalidad original se haya desdibujado por completo. Un uso defensivo de la norma, concebida más como escudo que como marco habilitante. Y, sobre todo, un miedo al error que termina bloqueando cualquier atisbo de iniciativa.
Nada de esto surge de la nada.
Las Administraciones no se llenan espontáneamente de NPCs; los producen. Los fabrican a través de un diseño institucional que, durante décadas, ha priorizado el control sobre la confianza, la uniformidad sobre la adaptación y la seguridad jurídica entendida como ausencia total de riesgo. Los sistemas de incentivos profesionales rara vez premian la mejora, la innovación o la toma de decisiones complejas. La carrera administrativa avanza, en muchos casos, por antigüedad y cumplimiento formal, no por impacto ni por criterio. El error —incluso el error honesto, bien motivado y orientado al interés general— suele tener más consecuencias negativas que la inacción.
En este contexto, el comportamiento NPC no es una anomalía, sino una estrategia racional de supervivencia organizativa. Si el sistema penaliza la iniciativa y no recompensa la responsabilidad, lo lógico es limitarse a ejecutar lo mínimo imprescindible, seguir el guion y no salirse de la línea marcada. El problema es que esta lógica, comprensible desde el punto de vista individual, resulta profundamente disfuncional desde la perspectiva del interés público. Una Administración que renuncia a pensar, interpretar y decidir es una Administración que se vacía de sentido.
Este diagnóstico adquiere una relevancia especial cuando se introduce en la ecuación la inteligencia artificial. En el debate público sobre IA y sector público se repite con frecuencia el temor a una Administración automatizada, deshumanizada, gobernada por algoritmos opacos. Sin embargo, rara vez se formula la pregunta incómoda: ¿qué ocurre cuando la IA se despliega en organizaciones que ya funcionan, en buena medida, de forma automática? ¿Qué pasa cuando se digitalizan procesos que nadie cuestiona, se entrenan modelos sobre decisiones rutinarias o se automatizan flujos diseñados para no decidir?
La IA actúa aquí como un espejo. Un espejo que devuelve una imagen amplificada de nuestras propias inercias. Si el empleado público se limita a ejecutar reglas sin interpretarlas, la IA no sustituye criterio: sustituye rutina. Si la organización ha renunciado previamente a la deliberación profesional, la automatización no supone una ruptura, sino una continuidad. El verdadero riesgo no es que la IA cree NPCs, sino que se encuentre con Administraciones que ya operan en ese modo y lo consolide tecnológicamente.
Pero el espejo también puede servir para otra cosa. Puede obligarnos a replantear qué tareas deben automatizarse y cuáles requieren, precisamente, más criterio humano. Puede ayudarnos a liberar tiempo y energía de las rutinas para concentrarlas en lo que nunca debería delegarse: la ponderación de intereses, la interpretación contextual de la norma, la toma de decisiones con impacto real en la vida de las personas. La IA, bien gobernada, puede ser una aliada para salir del modo NPC, no para profundizar en él.
Salir de ese modo exige, en primer lugar, liderazgo público. No entendido como retórica grandilocuente, sino como capacidad real para generar espacios de decisión, asumir riesgos razonables y respaldar a quienes los asumen de forma profesional. Exige también reconocer explícitamente que la norma no elimina el juicio, sino que lo exige. Que aplicar el Derecho no es ejecutar instrucciones, sino interpretar mandatos generales en contextos concretos. Que la neutralidad no equivale a la pasividad.
Implica, además, revisar los incentivos internos. Valorar el trabajo bien hecho no solo por su corrección formal, sino por su contribución efectiva a los objetivos públicos. Reconocer el aprendizaje derivado del error y no solo sancionar sus consecuencias. Fomentar una cultura en la que preguntar «¿tiene sentido?» sea tan legítimo como preguntar «¿es conforme a Derecho?». Y, quizá lo más difícil, aceptar que una Administración madura no es la que elimina toda discrecionalidad, sino la que la ejerce de forma responsable y transparente.
La metáfora del NPC no pretende ofender ni simplificar. Pretende incomodar lo suficiente como para abrir una conversación necesaria. Porque el futuro de las Administraciones públicas —con o sin inteligencia artificial— no depende solo de la tecnología que incorporen, sino del tipo de profesionales que decidan ser y del tipo de organizaciones que decidan construir. Seguir el guion siempre es más fácil. Pero gobernar, incluso desde la trinchera administrativa, exige algo más que repetir frases prefijadas. Exige pensar, decidir y asumir que eso, precisamente eso, es parte esencial del servicio público.
