Se suele decir que el nivel de los empleados públicos españoles es alto. Que también lo es su compromiso con los fines de las organizaciones a las que sirven. Y, seguramente, entre las principales causas de situarnos, cuando menos, en la media de la OCDE encontramos la formación que recibimos.

Entiendo aquí por formación el conjunto de influencias de tipo laboral que recibe un trabajador público desde que comienza a preparar su proceso selectivo (oposición y curso selectivo) hasta la formación continua que le acompaña en su carrera. Incluyo la mera transmisión de conocimientos y, además, en coherencia con los debates existentes en la materia,  también el desarrollo de competencias y comportamientos profesionales.

Cualquiera puede comprobar que hay muchos empleados públicos entusiastas de la formación, mientras que hay otro grupo muy numeroso que le da la espalda. Se trata de un verdadero derecho laboral, en primer lugar. Y de ahí que las administraciones deban poner en práctica este tipo de políticas. Pero en segundo lugar, estamos ante un deber de todo empleado público de mantenerse al día y de conocer nuevas realidades en su trabajo. Es la noción de aprendizaje, que exige una actitud activa del trabajador.

Convendría aclarar que las políticas de formación suelen diferenciarse por niveles de responsabilidad, adecuando, si están bien formuladas y sus metodologías adaptadas, los planes de formación a los comportamientos y competencias técnicas que se requieren en cada caso.

La formación no debería verse como un conjunto cerrado de decisiones a las que siguen actividades concretas con metodologías específicas, sino más bien como una herramienta complementaria de las políticas de recursos humanos. Por eso, debemos contemplar la formación desde la doble perspectiva del acceso al empleo público y de la carrera.

La perspectiva del acceso:

Desde este punto de vista, el concepto clave es la selección de “talento”. Talento entendido como el conjunto de competencias profesionales que aportan valor a la organización. Se trata de un concepto que necesariamente evoluciona con el tiempo, de modo que en la actualidad estamos ante talentos con mayor contenido  tecnológico que hace unos años, con el matiz que ya hablé en mi anterior post (ENLACE) en este blog.

Para aportar valor, a su vez, es necesario emplear creatividad y conocimiento del entorno legal y cultural de la administración. Pero para ello es necesario que existan algunos estímulos. Y los procesos selectivos, así vistos, deben ser capaces de atraer y seleccionar a los mejores, para a continuación, comenzar a mejorar sus nuevas competencias profesionales. Ello sin olvidar  lo que solemos llamar “socialización” en los valores de cada administración como organización productora de bienes y servicios públicos.

La perspectiva de la carrera:

Para que la carrera sea sinónimo de calidad del servicio público, que conecta aquí con una de las misiones principales de la perspectiva del acceso, debe haber un proceso que comienza con una formación de calidad. A su vez, incluso la mejor formación necesita de un rol activo por parte de los empleados públicos que la reciben en forma del concepto de “aprendizaje”. En la actualidad de los catálogos jurídico y científico que ofrecen los centros públicos de formación llevan por el camino de la especialización. Este hecho trae mejoras en cada uno de los campos de la práctica funcionarial, no obstante es necesario seguir profundizando en metodologías activas que desarrollen competencias estimulen el aprendizaje. Y, de ahí, al diseño de itinerarios formativos ligados a la carrera. En mi opinión, avanzar en este ciclo permite introducir mejoras en la carrera en términos de modernización tanto del empleado como del empleador. Y, por ende, de la sociedad. En ese punto en el que el servicio público es de calidad brota la “confianza” en las administraciones y en sus empleados, algo a lo que todas luces hoy no estamos acostumbrados ya.

De hecho, cuando se aprecia una desconexión amplia entre el tipo de empleado público que se selecciona y las necesidades y objetivos de la organización (en casos de nepotismo, o de simple mal diseño de pruebas selectivas) lo que primero se resienten son los principios de mérito y capacidad, por supuesto, pero a continuación el que más lo sufre es la calidad del servicio púbico.

Los modelos organizativos de la formación en España varían entre un centro único para todo tipo de personal y centros más o menos especializados, dejando ahora fuera de esta referencia a las escuelas de seguridad y militares donde se adiestra a las fuerzas de seguridad por ser ámbitos ajenos al ámbito civil. En el primer caso encontramos el Instituto Andaluz de Administración Pública y en el segundo los diversos centros que coexisten en Cataluña: la Escuela de Administración Pública de Cataluña y el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada. En el ámbito local la casuística en mucho mayor. Además de los planes que ofrece el INAP por vía del antiguo Instituto de Estudios de Administración Local (art 98 LRBRL), hoy Subdirección de Formación Local, cabe incluir las actividades formativas que organizan los propios ayuntamientos y diputaciones, además de las CCAA. No obstante, como decía antes, cabe destacar la creación de “itinerarios formativos” por el INAP 2017 cuyo objetivo es “profesionalizar las diversas labores que desarrollan los empleados locales para mejorar la calidad de vida de los vecinos, propiciar la cohesión social y una democracia de alta calidad” mediante la creación de 11 especialidades.

En la Administración General del Estado el modelo es más bien de dispersión, con un Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) como centro de formación de los cuerpos generales y locales de habilitación nacional. Además, existen las siguientes escuelas o institutos (que para las denominaciones aún existen tradiciones), por cada ámbito funcionarial correspondiente:

  • El INAP, mencionado.
  • El Instituto de Estudios Fiscales, para los cuerpos de Hacienda y Presupuestos.
  • La Escuela Diplomática
  • EL Centro de Estudios Económicos y Comerciales (CECO), para los Técnicos y Diplomados Comerciales y Economistas de Estado.
  • El Centro de Estudios Jurídicos que, desde la AGE, realiza la formación de todos los cuerpos de la administración de Justicia (jurídicos y científicos, como forenses y facultativos) y para la Carrera Fiscal (recordemos que a los jueces y magistrados los forma el propio Consejo General del Poder Judicial).
  • Además cada ministerio (igual que cada consejería y concejalía) mantienen ciertas actividades de formación, especialmente para sus cuerpos especiales.

Abundan los planes y los centros de formación, como vemos. Por lo que cabe pensar que habría que estudiar la lógica interna de los objetivos que se fijen. Es decir, sería necesario pensar una estrategia de formación en cada administración que le dé coherencia y estabilidad. Que se establezca cómo se selecciona a los formadores y qué capacitación docente tienen estos. Cuál debe ser la extensión de la concurrencia competitiva y cuál debe ser el papel de la formación dirigida. Otro interrogante clave es cómo identificamos las necesidades formativas de los empelados públicos.

En el CEJ, por ejemplo, tenemos una implantación casi total en procesos selectivos de formadores y de asistentes mediante concurrencia competitiva. Y ya desde hace unos años. El único matiz viene aconsejado por el criterio de especialización  (concurrencia limitada para asistentes en ciertas actividades) o actividades dirigidas a cubrir lagunas competenciales específicas. Por ejemplo, habilidades directivas o tareas de gestión en cuerpos jurídicos o científicos que no cuentan inicialmente con estas definiciones en su catálogo de competencias.

Para finalizar, un apunte para otro post: ¿cómo influirán en todas estas cuestiones la inteligencia artificial y el big data en las políticas de formación? Y que, además, no ayuden a acompasar mejor las necesidades de la sociedad con el desarrollo de competencias profesionales. Ahí es nada.

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