Todos estos retos y oportunidades de regeneración del modelo de organización y de la política local requieren de un ingrediente fundamental totalmente imprescindible: la implantación de la dirección pública profesional. Sin este ingrediente es totalmente imposible hace frente a estos retos y lograr un modelo de gestión eficaz, eficiente e innovador.
A pesar que hay una ausencia de regulación en la materia de dirección pública (ausencia de legislación estatal o autonómica) el EBEP de 2007 faculta e incentiva la introducción de esta estrategia en su artículo 13. Hay que resaltar que la dirección pública no forma parte del ámbito de los recursos humanos sino de la organización y de la estructura. La definición de un modelo organizativo propio es la esencia de la autonomía institucional y, en nuestro caso de la autonomía local.
Es curioso detectar, por ejemplo, en el rico ecosistema municipal que hay dos tipos de ayuntamientos de notables y medianas dimensiones (a partir aproximadamente de unos 20.000 habitantes). Por una parte, está presente un grupo de ayuntamientos con modelos de gestión todavía tradicionales anclados en el modelo burocrático con una relativa presencia de elementos distorsionadores de carácter clientelar. Se trata de ayuntamientos que son capaces de prestar servicios públicos de calidad, pero con soluciones organizativas muy precarias que los hacen poco viables para afrontar los retos de presente y de futuro. Son ayuntamiento en los que las iniciativas innovadoras brillan por su ausencia. Se podría afirmar que se trata de ayuntamientos reactivos que se limitan a sobrevivir y sus esfuerzos se concentran en tapar los agujeros de una maltrecha cultura burocrática y parcialmente clientelar. Los argumentos de las causas sobre el motivo de la presencia de estos ayuntamientos durmientes en materia de innovación en la gestión y sus políticas son muy variados, pero todos tienen un elemento crítico en común: la ausencia de una dirección pública profesional. Algunos ayuntamientos de este grupo han realizado un esfuerzo en la introducción formal de este ingrediente, aunque todavía no han logrado transformar la cultura burocrática en una nueva cultura de carácter gerencial y de gobernanza social.
Por otra parte, hay un grupo de ayuntamientos muy dinámicos, innovadores y con una cultura moderna de gestión. Todos estos municipios poseen un ingrediente común que se refiere a que han introducido desde hace tiempo la dirección pública profesional. Algunos casos son tan maduros que ya poseen en su casi total integridad una cultura gerencial y de gobernanza. Algunos otros, a pesar que ya poseen dirección pública profesional, todavía están en proceso de transición para lograr mudar todo el ayuntamiento hacia el nuevo paradigma de gestión gerencial y de gobernanza.
En definitiva, la dirección pública profesional es el ingrediente clave para discriminar los ayuntamientos con un modelo de gestión clásico, reactivo y escasamente innovador de los ayuntamientos con un modelo de gestión moderno, proactivo e innovador.
Para definir lo que significa e implica a nivel concreto y de contexto introducir en el ayuntamiento una dirección pública profesional hay que responder a las siguientes preguntas: qué es la dirección pública profesional, cuáles son sus ingredientes imprescindibles, qué elementos institucionales hay que cambiar para el correcto funcionamiento de la dirección pública, cómo lograr que un modelo gerencial no genere una cultura empresarial alejada de la sensibilidad política y de los valores públicos fundamentales.
¿Qué entendemos por dirección pública profesional?: La dirección pública profesional se refiere a establecer una lógica meritocrática y de estabilidad en el primer nivel directivo de un ayuntamiento. Se considera primer nivel directivo aquellos puestos de dirección que se encuentran justo debajo de la línea de dirección política. Estos puestos de dirección agrupan dos grandes competencias: a) las competencias para ejercer de intermediario o de “rótula” entre el espacio político y el espacio administrativo. Es decir, tener la capacidad de interpretar las decisiones políticas y saberlas traducir en proyectos viables de gestión. Para poder ejercer esta función se requieren competencias de conocimiento y empatía hacia las dinámicas y el lenguaje político y conocimientos y complicidad con el funcionamiento organizativo y el lenguaje administrativo. b) Competencias en la dirección del aparato y de las jefaturas de carácter administrativo. Para ello es necesario conocer la lógica y la cultura administrativa del ámbito municipal.
En un ayuntamiento de las dimensiones antes anunciadas tiene sentido diseñar un modelo de dirección pública con dos niveles: por una parte, el puesto de gerente municipal o equivalente como máximo responsable del ámbito directivo y de todo el aparato administrativo. Su función, además de ejercer la interlocución directa con la alcaldía y el consejo de dirección político, es el de coordinar las distintas gerencias (o sus equivalentes) de carácter sectorial. Esta coordinación facilita unas políticas y una gestión orientadas a la necesaria transversalidad para solucionar los problemas de interferencia de políticas y servicios y para fomentar sinergias positivas entre las mismas. Por otra parte, deberían existir unas gerencias sectoriales (o equivalentes) en un número variable. Al menos son necesarias tres: a) servicios personales; b) urbanismo, movilidad y servicios vinculados a las infraestructuras; c) régimen interno (presupuesto, finanzas y personal). Estas gerencias pueden desagregarse en un número más amplio, pero sería razonable no poseer más de 6. En todo caso es importante que cada gerencia tenga un referente jerárquico claro (teniente de alcaldía o concejal) intentando que no existan dobles o triple dependencias de carácter político ya que las multidependencias suelen generar conflicto y descoordinación. Estas múltiples dependencias entre varios cargos políticos (altos cargos) sobre un único puesto directivo profesional generan, paradójicamente, debilitamiento de la política y una independencia excesiva de las gerencias.
«Dirección pública profesional en la Administración local: ¡Ya! (Segunda Parte)»
Cuando se habla de ayuntamientos dinámicos e innovadores y con cultura moderna de gestión que han introducido la dirección pública profesional, ¿a qué nos estamos refiriendo? Sobre todo, ¿con qué criterios se selecciona ese personal directivo? En mi entorno de ayuntamientos de notables y medianas dimensiones (incluido aquel en el que presto mis servicios) la realidad es que estas funciones directivas se desempeñan por lo que no es sino personal eventual, seleccionado y asignado a sus puestos según las reglas de nombramiento (y cese) del personal eventual. En algunos casos, se trata de personas competentes (habitualmente Funcionarios de Habilitación Nacional o Técnicos de Administración General y Especial en excedencia). En otros casos (la mayoría, me temo) la situación es diferente, por decirlo suavemente. En todos los casos, desempeñan funciones que según nuestro ordenamiento resultan ajenas al personal eventual y, por supuesto, intervienen, y de manera ciertamente intensa, en la gestión interna de los Ayuntamientos interfiriendo decisivamente en la labor de los funcionarios. Esa es al menos mi experiencia.
Estimado Sr., coincido con usted, pero lo que usted platea es una utopía con la clase política que tenemos. Llevo 28 años en la administración, y mi opinión es que en el último decenio hemos tenido una importante degradación de la administración pública. Se han ido modificando las leyes en todos los sectores con el único fin de poder designar personal eventual para jefaturas (sin ninguna cualificación técnica), o cuando no, esta es ejercida directamente por en concejal de área (sin conocimientos técnicos). Donde todo el mundo asiente incluidos los sindicatos, pues de lo contrario se produce una persecución y acoso de quién se pronuncie y haga alguna aportación que no esté de acuerdo con su criterio, ahí luego nace el caldo de cultivo para externalizar servicios públicos, ya que estos no funcionan por la poca implicación de los funcionarios (desde luego que nunca será por tener jefaturas sin ninguna capacidad). Sólo les preocupa la gestión de su imagen pública ( no sé si es muy ético que muchos municipios de 10000 habitantes tengan gastos de asesores de imagen, pues tengo que pagar con mis impuestos que me vendan una imagen política dulcificada que no se ajusta a la realidad). Desde este panorama les interesa que la administración no funcione, pues ya se sabe, a Río revuelto ganancia de pescadores.