Dirección pública profesional en la Administración local: ¡Ya! (Segunda Parte)

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Dirección pública profesional en la Administración local: ¡Ya! (Primera Parte)

¿Cuáles son los ingredientes básicos de una dirección pública profesional?: Los dos ingredientes críticos son la meritocracia y la estabilidad. Por una parte, los directivos públicos deben ser elegidos de manera estrictamente meritocrática en función de sus competencias como directivos de alto nivel en sus respectivos ámbitos de especialización (en el caso que sean imprescindibles estos conocimientos especializados). Las vías de selección pueden ser múltiples pero la clave es que sea un proceso transparente, de libre concurrencia entre personal interno y externo al ayuntamiento, y argumentada la elección final. Sería lógico que una parte de los directivos tuvieran una procedencia externa (directivos de otros ayuntamientos o administraciones públicas) pero también una es necesario que algunos tengan una procedencia interna (personal predirectivo que ocupa jefaturas tipo servicios o equivalentes en el propio ayuntamiento). El otro ingrediente fundamental es la estabilidad y continuidad de este personal directivo. Al ser profesionales, aunque con características politécnicas, deberían ser directivos estables (incluso ante posibles cambios en el gobierno) si acreditan un buen desempeño profesional y no generan desconfianza política. Establecer unos contratos de gestión con una duración hasta el final del mandato y renovables ligados a objetivos podría ser un buen mecanismo para asegurar que primen criterios objetivos en el mantenimiento o no de estos puestos. Por tanto, la evaluación del desempeño de estos directivos cada dos años sería otro elemento esencial.

¿Qué medidas complementarias requiere la dirección pública profesional?: La aplicación de un modelo de dirección pública profesional debe ir acompañada de un conjunto de medidas para que puedan maximizarse sus beneficios institucionales. Estas medidas básicas serían las siguientes: a) Definir un modelo de dirección política que se adapte al modelo de dirección pública profesional: que cada gerente o cargo similar tenga un claro referente y superior jerárquico de carácter político. Que la alcaldía disponga de un gabinete con personal eventual de confianza que puede encargarse del apoyo político (ejerce de contrapeso al modelo gerencial) en materias de asesoramiento, comunicación política (la comunicación institucional debería formar parte de las competencias de la gerencia municipal) y de protocolo. El personal eventual puede estar en contacto con el ámbito gerencial pero no con el resto de jefaturas del ayuntamiento. Por otra parte, es muy importante que los miembros del equipo político del gobierno se dediquen a la toma de decisiones estratégicas (planificación, decisión, contactos con el entorno, etc. pero en la dimensión política) y se abstengan de interferir en el ámbito de la gestión o en determinados temas de carácter operativo. El “qué” es la función de la política, el “cómo estratégico” es la función de la dirección pública profesional bajo la supervisión política y el “cómo operativo” es la función de las jefaturas administrativas bajo la supervisión de los directivos públicos. La política puede discutir con los directivos públicos los mecanismos del “cómo estratégico” pero sin participar en su implementación y bajo ningún concepto inmiscuirse en el “cómo operativo”. Liberar a la dimensión política de las tareas de gestión y administración es una gran oportunidad para fortalecer la estrategia política. Los cargos electos en el gobierno necesitan tiempo y espacio para poder redefinir sus políticas. Necesitan tener más presencia en la sociedad civil municipal pero también más presencia en los foros locales de segundo nivel (área metropolitana, diputación de Barcelona) y tener una potente agenda de contactos para conocer las experiencias de otros ayuntamientos en sus respectivos ámbitos de actuación. b) Definir un modelo de jefaturas administrativas (servicios o similares) estrictamente meritocráticas y no mediatizadas por la libre designación. c) Empoderar a las jefaturas de servicios para que ejerzan su función de dirección administrativa de las unidades básicas de la organización municipal. Su rol es primordial para que opere la maquinaria administrativa de gestión con fluidez y para que se transfiera la información de arriba abajo y de abajo arriba. Las personas que ocupen estos puestos deben autoconsiderarse responsables administrativos con mando y no como personal cualificado de “tropa”.  d) En la medida de lo posible evitar puestos administrativos de carácter estructural inferiores a las jefaturas de servicios. Este tipo de estructura (secciones y negociados) encorsetan y empequeñecen el modelo organizativo. En este ámbito inferior se debería gestionar mediante proyectos y responsables de proyectos con una arquitectura variable en función de las contingencias y de las prioridades políticas y de gestión. En todo caso, la ausencia de jefaturas de nivel medio y bajo debería ser compensada por una carrera administrativa horizontal.

¿Cómo lograr una cultura gerencial con ingredientes de gobernanza social?: El modelo gerencial posee unas esencias que priorizan la eficacia, la eficiencia y la innovación. Pero también puede generar un tipo de cultura de carácter empresarial algo alejada de la sensibilidad política y de los valores públicos. En algunos ayuntamientos el modelo gerencial ha mostrado una cultura empresarial que convive con dificultad con determinadas ideologías de los equipos de gobierno y, en especial, con los valores públicos (en algún momento diversos ayuntamientos han padecido esta cultura excesivamente empresarial). Para ello hay que preservar que el estamento gerencial esté siempre bajo el mandato directo de los políticos y definir unos valores no solo de servicio público sino de servicio social con valores sociales y de ética pública. Las lógicas eficientistas deben ejercerse en un marco de una sólida cultura de lo público.

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