Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras (I)

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Este texto tiene como objeto plantar un conjunto de ingredientes necesarios para lograr que las organizaciones públicas puedan ser innovadoras.

  1. Autonomía de gestión. Es necesario que los organismos públicos o los distintos ámbitos de gestión posean un elevado nivel de autonomía para gestionar sus respectivos sectores. Sino se goza de autonomía de gestión es muy difícil incorporar nuevos sistemas de organización del trabajo y poder atender a las diferentes estrategias y lógicas innovadoras. Si no hay autonomía de gestión es difícil que existan incentivos para alcanzar los objetivos, e incluso para superarlos, para ser transparentes y rendir cuentas. La falta de autonomía diluye las responsabilidades y desincentiva la innovación. Autonomía de gestión no implica falta de planificación y de control por parte de una entidad superior o matriz. Hay que diseñar solidos sistemas de relación entre el organismo principal (decisión y control) y el organismo agente (ejecución) mediante contratos programas o contratos de gestión. Un elevado grado de autonomía es la condición necesaria para poder impulsar dinámicas innovadoras de gestión del conocimiento y mecanismos de inteligencia colectiva.
  1. Priorizar para poseer una identidad robusta. Hay que priorizar las distintas actividades del organismos público o del ámbito de gestión para dotarle de una identidad más sólida y coherente que evite su disipación conceptual. Cualquier organismo público suele atender a varios objetivos y ámbitos de competencia y suele generarse de manera natural una dispersión a nivel de identidad debido a que se suelen confundirse los diversos objetivos entre ellos mismos y también con las distintas funciones. Por ello es necesario identificar claramente la misión de la organización vinculada a su objetivo más estratégico, jerarquizar el resto de los objetivos y evitar la confusión entre los medios y los fines. 
  1. Organización simple. La mayoría de modelos organizativos suelen  ser complejos y suelen diseñarse como sistemas matriciales de, al menos, dos entradas o vectores. Si se quiere optar por una organización variable y contingente por proyectos la departamentalización central debería ser muy sencilla y la organización funcional también (intentando evitar al máximo las fragmentaciones de carácter sectorial). En la medida de lo posible lo más acertado sería evitar los modelos matriciales de carácter estructural y optar por un modelo de departamentalización lo más sencillo posible (funcional o por sectores) y definir como sistema básico de trabajo la arquitectura variable vía gestión por proyectos.
  1. Atender la complejidad territorial sin apriorismos. Los organismos con una importante implicación en el territorio deberían repensar su organización territorial ya que se trata de un vector organizativo muy proclive a la dispersión y a la fragmentación por representar una arena institucional en la que se manifiestan distintas tensiones políticas y organizativas. Las tecnologías emergentes reclaman una mayor centralización (necesidad de poseer una escala a nivel nacional -por ejemplo, big data-, colaboraciones estratégicas público-privadas, etc.) y, por otra parte, el acercamiento hacia los ciudadanos y los colectivos radicados en el territorio exigen una mayor descentralización en la toma de determinadas decisiones (los nuevos sistemas de codecisión y cogestión entre las instituciones y la sociedad requieren reducidas escalas y la descentralización territorial favorece). Dicho de otra manera: algunas tecnologías emergentes y los complejos sistemas de gestión requieren elevadas escalas y los sistemas complejos de participación y cogestión social necesitan reducidas escalas. Los proyectos más estratégicos y transversales deben también incluir a las unidades territoriales. Habría que realizar una jerarquización de proyectos: proyectos nacionales y proyectos territoriales intentando que sean lo más simples posible y procurar evitar interferencias entre las unidades centrales y los territorios.Es fácil de decir y difícil de diseñar pero el modelo de futuro para implicar al territorio debería ser un modelo confederal unitario sin plegarse a las reticencias naturales de recentralización, aprovechando las tecnologías emergentes, de dimensiones antes descentralizadas.
  1. Autonomía financiera y mayor competitividad. Los organismos públicos o ámbitos de gestión suelen posee poca autonomía y capacidad financiera para impulsar y reinventar estrategias y proyectos. Una mayor autonomía financiera  vinculada a un control por resultados facilitaría la innovación. También se requiere autonomía para implantar presupuestos plurianuales para que los proyectos innovadores sean de mayor ambición y posean un más recorrido más amplio. Los modelos instituciones complejos deberían incorporar sistemas regulados de competitividad entre los distintos organismos públicos en los que la financiación fuera un incentivo más y no solo vinculado a las habituales lógicas estables o incrementales de distribución financiera de las distintos departamentos, organismos u unidades.
  1. Escapar de la tendencia de una excesiva insularidad. Los puntos anteriores presentar un modelo de descentralización funcional bastante intenso. Este modelo puede incentivar la creación artificial de organismos y ámbitos de gestión. La tendencia a la fragmentación excesiva es una de las patologías más recurrentes de los modelos organizativos públicos. Ante la clásica disyuntiva sobre si es mejor ser “cola de león o cabeza de ratón” la tendencia es el dominio de los pequeños roedores institucionales. Esta opción puede ser contraria a uno de los requisitos más básicos de la innovación que reside en que los ámbitos de gestión pública deben un tamaño mínimo para que puedan aprovechar sinergias colectivas y ser realmente innovadores. La innovación es difícil en las instituciones leoninas pero imposible en las instituciones roedoras. La opción intermedia sería la más proclive a ser permeable a la innovación.
  1. Islas medianas pero hiperconectadas. Las organizaciones o ámbitos de gestión deben poseer una dimensiones medianas para ser innovadoras pero con la condición que estas islas institucionales estén conectadas en archipiélagos conceptuales de carácter variable. La gran mayoría de iniciativas innovadoras no surgen de lógicas institucionales autárquicas sino que son el resultado de intercambios de experiencias y sistemas de gestión entre diferentes organismos interrelacionados conceptualmente. El ámbito de servicios sociales puede innovar observando experiencias del ámbito sanitario y viceversa y también entre otros sectores tanto de forma bidireccional como multidireccional. La gran polinesia que es cada Administración pública y el conjunto de ellas a nivel nacional e internacional debe fomentar lógicas de observación, aprendizaje y colaboración que fomente la innovación que surge de las distintos catalizadores intersectoriales, interinstitucionales e intergubernamentales. 
  1. Tecnología y visión prospectiva como ingredientes transversales. Todos los organismos públicos deberían ser pioneros en tecnología. Esta dinámica debería contribuir a incorporar la Inteligencia artificial y la robótica de manera transversal e integral. Cualquier organismo público debería ser también pionero en análisis de prospectiva, gobernanza y gobernanza de datos. Para ello sería necesario incorporar las nuevas unidades de carácter superestructural: a) de estrategia y prospectiva; b) de gobernanza de datos e inteligencia artificial. Las unidades de prospectiva y de gobernanza de datos deberían estar conectados con unidades similares de otros organismos públicos y los de las unidades centrales o matrices de la Administración. Las redes intersectoriales de análisis de prospectiva y de gobernanza de datos deben ser los motores de la inteligencia institucional de las administraciones. Los organismos o administraciones de escasas dimensiones deben establecer alianzas con organismos y administraciones con características similares para compartir los datos. Una escala elevada es la condición imprescindible para poder beneficiarse del big data y poder alimentar los algoritmos de gestión o de toma de decisiones.

Las 15 condiciones para lograr organizaciones innovadoras (II)

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