Lo que las escuelas de negocios me han enseñado.

Las escuelas de negocios en España disfrutan de un magnífico prestigio tanto por la formación superior como por el networking que ofrecen. En general, fueron creadas como centros de formación de directivos en administración de empresas, en una época de desarrollo tan lejana ya como los años 60. En realidad, surgen de un ambiente en el que se constataba la necesidad de capacitar a los directivos en gestión de empresas de manera profesional. Era la España de la tecnocracia. Y en ese ambiente también respiraba el Centro de Formación y Perfeccionamiento de Funcionarios, antecedente del INAP, cuando se creó en 1958. Se trataba de lo que se estudiaba, pero también de cómo se estudiaba: metodologías novedosas, como la del caso, con enfoques eminentemente prácticos.

Han pasado casi 60 años y yo, animado por la curiosidad tras mi experiencia por el paso por mi tercer gran centro de formación y de estudios de la AGE (INAP, CEPC y CEJ), me sumerjo en el esfuerzo comercial de una de las tres grandes escuelas de negocios española, de esas que ostentan la “triple corona” (https://es.wikipedia.org/wiki/Triple_Corona_(acreditación_escuelas_de_negocios)  y de las que prestigian el currículo de hombres y mujeres de negocios.

Creo que era el único en el auditorio aquella tarde que venía del mundo de lo que ellos llaman “gobierno” (advierto desde ya: los anglicismos son bien vistos, además de abundantes: trading, executive, management, partner…). Y, es más, estaba seguro de que era el único que no estaba pensando en una lucrativa carrera de businessman, ni por supuesto en una excedencia. No, yo estaba allí (aún) muy firme en mis valores de servicio público.  Pero en lo que no me diferenciaba en aquella sesión comercial, precedida de una animada conferencia, era en que yo también anhelo los valores de liderazgo, cambio, dinamismo, adaptación al entorno, excelencia e, incluso, proyección profesional, para la administración pública. No creo que en la empresa estén los remedios metodológicos o de enfoque para nuestros muchos males, sino que nos ofrecen “buenas prácticas”, y la posibilidad de aprender del entorno. Pero la habilidad para amoldarlas depende nuestra capacidad de hacerlo huyendo de los dogmatismos de ambos lados. El ponente se refirió a pasar del “ROE” (return on equity) del análisis fundamental de la rentabilidad financiera, al “return on experience”, o lo que se hace  con lo que se ve y aprende. Es decir, rentabilidad intelectual, que sí parece un “análisis fundamental” en nuestro mundo.

Estas escuelas y centros de formación directiva de lujo enfatizan su deseo de ser tu “partner” en tu carrera profesional. Es decir, no solo quieren que pagues la matrícula y obtengas un título (con la que está cayendo), sino que se presentan como un espacio ajeno al mundo para reflexionar sobre el entorno. Este planteamiento, tan atractivo para directivos que superan los 20 años de experiencia, suena hoy distópico. Compartir esa necesidad, esa labor intelectual del factor encuentro de la formación, de reflexionar acerca de lo que uno hace y sobre cómo lo hace es ciertamente un lujo.

Abundan las diferencias entre la empresa y la administración, de lenguaje, de prioridades, de valores, que me han dado vértigo. Ignoro si eso es bueno o malo, si es un reto o solo una distancia insalvable. Por ejemplo, varias veces aparecen referencias al concepto “competencia”, que para nosotros significa algo muy distinto, más centrado en las capacidades y actitudes de los recursos humanos, mientras que aquí predomina como relación negativa con los demás. O el caso de “estrategia” en las tendencias del mercado los cerca de 50 asistentes, preguntados por el conferenciante afirmaban que para ellos significaba cosas como “herramientas”, “quiénes somos”, “posicionamiento”, “estructura”, “acción”… Y solo al final alguien habló de “planificar”. Es evidente que si hablamos de ventas el producto manda, o eso aseguraban, pero en los servicios públicos debe mandar la ciudadanía. Intentaba pensar qué cosas no gustan de nuestros productos servicios, tratando de dar con nuevas claves, distintas de las “quejas y las sugerencias”, pero, honestamente, tampoco encontré soluciones deslumbrantes en el retail. Eso sí, anoté una frase que me llamó la atención: “nunca hay que planificar un largo plazo tan corto que  no se pueda cumplir”. En parte porque en 6 meses no se cambia la cultura de una organización.

Me ha interesado el punto de vista de que no solo hay que centrarse y trabajar en tu producto (servicio). Hay que, además, tener información sobre lo que hace la competencia. Y me decía a mí mismo que se trata de una cualidad que no siempre aplicamos en las administraciones, centrados como estamos en nuestros propios centros directivos. Poco nos importan, salvo quizás a los estudiosos y académicos, las políticas públicas compradas en el día a día de la real politik de la burocracia.

Salió una cuestión crítica en este cruce de caminos en el que me había situado aquella tarde: se generó un cierto debate acerca de “dominar la agenda y tu tiempo” profesional. Algunos participantes explicaron que sus jefes les interrumpían con llamadas constantes o reuniones inútiles a las que debían acudir con ellos. Se quejaban porque enfatizaban que su papel es trabajar para él/ella no con él/ella. Y, en ese punto, no pude evitar sonreír mientras sonaba una música melancólica en mi cabeza tipo el Aria de Bach. En la zona de mestizaje entre al política y la administración, conseguir llevar la iniciativa de tu tiempo es una rareza. Tan a menudo la planificación de la agenda semanal queda destrozada por una reunión inesperada convocada por un alto cargo o un acto al que es imprescindible acudir… en eso, los amigos de la privada no nos sacan ventaja.

Por lo visto, hay empresas de la nueva sociedad digital, de las que se habló mucho, que dedican unas horas fijas a la semana para hablar del futuro. Me pareció muy sugerente. En vez de hacer comités de dirección para hablar de los asuntos que nos presionan ahora, sería útil, al menos una vez al mes, debatir acerca de cómo aprender de los demás, de pensar en nuestros riesgos y amenazas y, por qué no, deliberar acerca de cómo entorno nos incluirá en el futuro. Creo que la mente colmena (hive mind) de empleados públicos es muy potente para predecir el futuro, ese que nos asusta tanto. Por eso, debemos encontrar espacios pata evitar ser dirigidos “por el pánico” a los titulares (política) o a la bolsa (empresa), donde el riesgo o la innovación no caben. Y mientras, las iniciativas políticas de reformas de la administración se suceden, el debate acerca de la modernización de la administración se sigue aplazando y la exigencia de más y mejor administración del interés general aumenta sin que apenas se sepa. Ahora resuena “La calle del olvido” de los Secretos.

Y al final me quedo con una frase muy al paso de la “sociedad líquida”, aplicable a las organizaciones igualmente líquidas: es preciso construir “equipos H2O” porque “solo el hidrógeno no hace agua” (que no sé si es algún eslogan de alguna compañía religiosa, dicho sea de paso).