Hace unos meses, un grupo de 11 compañeros del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado hemos publicado un libro titulado “Nuevos tiempos para la función pública” (INAP). Quizás llame más la atención su subtítulo: “propuestas para atraer y desarrollar el talento en la Administración General del Estado” (AGE). https://www.libreriavirtuali.com/inicio/Nuevos-tiempos-para-la-funci%C3%B3n-p%C3%BAblica-p8427744

Se trata de una obra que quiere poner de relieve la necesidad de un debate acerca de la modernización de la función pública, en todos sus sentidos, que debe ser riguroso y objeto de un pacto de Estado. Necesariamente, y de manera resumida aquí, ha de partir de un análisis de puestos de trabajo, del diseño organizativo y de las funciones de la administración del Estado. Además, es preciso subrayar que esa administración tiene que acentuar hoy, si cabe aún más, su acento de corte federal.

A continuación deberán decidirse aspectos que van íntimamente ligados como la selección y la formación de los empleados públicos. Es decir, diseñar las estrategias estables que informen la gestión del conocimiento, el que se exige a los candidatos y el que se requiere para el desempeño, que además deberá ser evaluado. Desde luego, esta materia podría hacer que nos remontáramos en nuestro análisis hasta la educación secundaria y, a buen seguro, a las estrategias formativas de la universidad española, pero este es un debate que ahora nos excede. En todo caso, la selección y la formación deberían encontrar su nexo de unión en cursos selectivos organizados por las escuelas de formación de la AGE otorgando un título oficial de máster, como hacen las escuelas de negocios privadas, habilitante para el ejercicio de la alta función pública, y que al tiempo funcione como indispensable ascensor social. Es en este punto en el que la necesidad de atraer el talento entra en juego.

Por eso la pregunta clave es cómo conseguimos que un joven español que esté terminando un grado en una universidad, que seguramente habrá hecho ya un “Erasmus”, que hable algún idioma con cierta destreza, que internet y las redes sociales les son propias, que se ha socializado plenamente en lo que el filósofo de origen surcoreano Byul-Chul Han ha llamado la “sociedad del cansancio”, opte por enrolarse en el servicio público. Es decir, cómo logramos que la AGE sea atractiva para estos perfiles y, dentro de ellos, cómo conseguimos que los que se interesen por nosotros sean, además, los mejores. Y esto sin obviar que los que ya estamos trabajando en ella tenemos una responsabilidad de hacerla atractiva promoviendo espacios administrativos innovadores, que estimulen la creatividad y permitan acelerar los cambios hoy en el diseño y en el funcionamiento de mañana. De ahí la necesidad de la adecuada formación, a la que me refería antes.

En mi opinión, se trata de responder positivamente a todos los dilemas de los que hablaba antes, lo que corresponde a toda la sociedad en un debate en la “esfera pública”, pero también con un aspecto esencial: ofrecerles una vida profesional rica, variada y retribuida adecuadamente. Rica porque sea coherente consigo misma, que haya tareas claras, espacios para la innovación, que la relación con el poder político sea ética y coherente, que pueda desarrollar capacidades en beneficio de las funciones que tiene encomendadas. Variada porque el catálogo de funciones sea polivalente y muy pegado a la realidad de nuestro tiempo, es decir, cambiante. Y, por último, que sea retribuida tanto económicamente (de manera similar a los estándares de los directivos del sector privado y, desde luego, de las administraciones territoriales), pero quizás más y mejor, socialmente. Quiero decir, que un empleado público que trabaja con verdadera vocación de servicio público debería sentir el aprecio de la sociedad a la que sirve, generando confianza en los servicios y en la gestión del bien común. En este ámbito, campañas de sensibilización y conocimiento de los servidores públicos serían muy útiles. Creo que no hay mejor motivador para un desempeño eficaz y para un comportamiento ético. Es decir, para cerrar un círculo virtuoso en el que los directivos públicos debemos entrar. Y, además, es menester subrayar que esta necesidad es acuciante, ya que la demografía de la función pública es  alarmante https://trabajandomasporunpocomenos.wordpress.com/2017/11/08/automatizacion-y-envejecimiento-en-la-administracion-publica/. Estos elementos y otros que los completan han sido puestos de relieve por Clara Mapelli en la IVAP https://www.euskadi.net/r61-s20001x/es/t59aWar/t59aMostrarFicheroServlet?t59aIdRevista=3&R01HNoPortal=true&t59aTipoEjemplar=R&t59aSeccion=51&t59aContenido=2&t59aCorrelativo=1&t59aVersion=1&t59aNumEjemplar=13

Por último, creo que habría que definir un nombre que reúna todo ello en la AGE e inicie un debate. Que sea un término que de manera inequívoca defina ante los políticos, los medios, las empresas y la sociedad, el conjunto de virtudes de una función pública directiva talentosa. Hace algún tiempo que vengo hablando del “directivo público digital”, como aquel profesional de la más alta cualificación en materia de gestión de recurso públicos, sus procedimientos administrativos, y estrategias tecnológicas. Todo unido, pues en la administración de hoy, que quizás ya está llegando tarde a ciertas metas volantes, la gestión pública es electrónica, por lo que separar lo uno de lo otro es ciertamente artificial. Necesitamos talentos que de forma habitual tomen decisiones estratégicas e innovadoras en centros directivos complejos de base tecnológica (portales de acceso general electrónico, sedes electrónicas, identificación y clave digital, firmas seguras, certificaciones, representación y apoderamiento electrónicos, datos electrónicos y su transmisión, plataformas de intermediación, transferencia y uso compartido de tecnologías, expediente, documentos, registros y notificaciones electrónicas y el esperado archivo electrónico único), conectados https://trabajandomasporunpocomenos.wordpress.com/2017/04/03/todavia-no-te-has-enterado-de-que-vivimos-en-un-mundo-conectado/ e interoperables, que deben recurrir al tratamiento de macro-datos (big data) para la implementación de políticas públicas http://blog.publilitica.es/una-sola-version-de-la-verdad-big-data-y-analitica-digital/ Talento para llevar a cabo esas funciones en interacción con proveedores de servicios de la era digital, pero centrados en los ciudadanos y las empresas, con la comunicación institucional como herramienta esencial, con la planificación estratégica y la priorización de recursos limitados como elementos consustanciales a un modelo que debe recurrir a la psicología de las organizaciones y a la motivación para mejorar el ambiente laboral y el desempeño. Por eso, seguir optando en los puestos directivos por perfiles predominantemente jurídicos o, en el otro extremo, por tecnólogos, parece una clara pérdida de oportunidad estratégica para la administración del Estado de los próximos 20 años. No hay que olvidar que algunos autores hablan ya del impacto de la 4ª revolución industrial y la robotización en la administración, http://www.administracionpublica.com/se-acerca-la-revolucion-de-la-robotica-en-la-administracion-publica-ii/ o la inteligencia artificial, debate que ni siquiera ha llegado a los comités de dirección.

Demasiado a menudo pensamos que el cambio tecnológico es abrir una cuenta institucional el twitter o pasarnos al portafirmas electrónico (http://blog.publilitica.es/la-mejora-del-servicio-publico-mediante-uso-la-tecnologia-el-empleado-publico ), cuando la sociedad y la tecnología ya nos dicen claramente que si las administraciones públicas, la del Estado en particular, va a desempeñar un rol de liderazgo y de moderación del proceso político, debe dar dos saltos adelante sin vacilar y debe hacerlo pronto. Así pues, necesitamos talento y lo necesitamos ya.

*Artículo basado en el estudio en colaboración “”Nuevos tiempos para la función pública. Propuestas para atraer y desarrollar el talento en la Administración General del Estado (2017), Madrid: INAP, del que son coautores Clara Mapelli (coord.), Xose Areses, Carmen Blanco, Pedro Colmenares, Eduardo Fernández, Ana Gallego, Gonzalo Gómez, Sancho Íñiguez, M.ª Luz Labrada y Jorge Souto

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