Hay una forma de entender la innovación pública que se ha vuelto dominante actualmente: la que la convierte en una cuestión de herramientas, de digitalización acelerada o de incorporación constante de nuevas tecnologías. Es una visión cómoda, medible y fácilmente comunicable. Pero también es limitada. Porque deja intacto lo más relevante: las lógicas que estructuran cómo decidimos, cómo priorizamos y cómo operamos dentro de nuestras Administraciones públicas.
Si uno se toma en serio lo que planteaba Michel Foucault sobre el poder —no como algo que reside únicamente en las instituciones, sino como una red de prácticas, normas y discursos que atraviesan lo cotidiano— entonces la innovación pública deja de ser un ejercicio técnico y pasa a ser una intervención sobre esas prácticas. Y ahí aparece una idea incómoda pero útil: innovar, muchas veces, es resistir.
No resistir en un sentido épico o confrontacional. Resistir de forma situada, concreta, casi silenciosa. Lo que podríamos llamar microresistencia.
Durante años, buena parte de la literatura sobre innovación ha insistido en su carácter disruptivo. Desde Joseph Schumpeter y su «destrucción creativa» hasta los enfoques más contemporáneos de innovación abierta impulsados por Henry Chesbrough, la idea dominante ha sido que innovar implica romper con lo existente. En el sector público, sin embargo, esta narrativa encaja mal. No porque no haya que transformar, sino porque la transformación institucional rara vez ocurre mediante rupturas abruptas. Ocurre, más bien, mediante acumulaciones de pequeños desplazamientos.
Aquí es donde la microresistencia ofrece una clave interpretativa interesante. No se trata de destruir el sistema, sino de reconfigurarlo desde dentro. De introducir variaciones en las prácticas que, con el tiempo, alteren la cultura organizativa.
Porque el verdadero problema no es la falta de innovación. Es la falta de cuestionamiento del status quo.
En la Administración pública contemporánea casi todo se presenta como inevitable: la digitalización es necesaria, la automatización es incuestionable, la eficiencia es el objetivo. Y, en términos generales, lo son. El problema aparece cuando esas categorías dejan de ser instrumentos y pasan a ser dogmas. Cuando nadie se pregunta para qué digitalizamos, qué efectos produce una automatización concreta o qué estamos sacrificando en nombre de la eficiencia.
Ahí es donde innovar puede convertirse en un acto de microresistencia. En introducir preguntas donde hay inercia. En ralentizar decisiones que se quieren acelerar sin reflexión. En problematizar lo que se da por supuesto.
Esto conecta con otra corriente relevante en la literatura de innovación pública: la que pone el foco en el valor público. Mark Moore lleva décadas insistiendo en que el objetivo de la gestión pública no es optimizar outputs, sino generar valor para la sociedad. Sin embargo, en la práctica, muchas dinámicas organizativas tienden a reducir la acción pública a métricas de rendimiento, tiempos de tramitación o indicadores de actividad.
La microresistencia, en este contexto, consiste en reintroducir el sentido. En recordar que no todo lo que se puede medir es lo que importa. Y que no todo lo que mejora un indicador mejora necesariamente la vida de las personas.
Esto no es una declaración teórica. Se traduce en decisiones muy concretas. Veamos algunos ejemplos.
Es microresistencia decidir que un proyecto de inteligencia artificial no se despliega sin una evaluación previa de impacto ético. Es microresistencia abrir procesos deliberativos donde la lógica dominante invitaría a resolver técnicamente. Es microresistencia cuestionar un pliego que prioriza exclusivamente precio y rapidez, introduciendo criterios de transparencia o de explicabilidad.
Son decisiones pequeñas, pero afectan a lo que Foucault llamaría “dispositivos”: esos ensamblajes de normas, prácticas y tecnologías que estructuran el comportamiento institucional.
Aquí aparece una segunda idea clave: la innovación pública no es neutral. Nunca lo ha sido. Como bien subrayan autores como Geoff Mulgan o Mariana Mazzucato, innovar implica tomar decisiones sobre qué problemas se consideran prioritarios, qué soluciones se legitiman y qué riesgos se aceptan. Es, por tanto, un acto profundamente político en el sentido amplio del término.
La cuestión es si esas decisiones se toman de forma consciente o se deslizan de manera acrítica bajo el paraguas de la modernización.
La microresistencia introduce consciencia. Obliga a hacer explícitas las implicaciones de lo que hacemos. Y eso, en entornos donde la presión por ejecutar es constante, ya es en sí mismo un gesto transformador.
Pero hay un riesgo evidente: quedarse en el gesto individual.
Si la microresistencia depende exclusivamente de personas concretas —de su criterio, su sensibilidad o su capacidad de influencia— su impacto será limitado y, sobre todo, frágil. En cuanto esas personas desaparezcan del sistema, las prácticas tenderán a revertir.
Por eso, el salto cualitativo está en institucionalizar la microresistencia.
No como una consigna, sino como diseño organizativo. Traducir principios en procedimientos. Convertir debates en metodologías. Incorporar la reflexión ética en los ciclos de decisión. Generar espacios estructurados de revisión crítica.
Esto conecta con enfoques más recientes de innovación pública que enfatizan la capacidad institucional más que la creatividad puntual. La OCDE lleva años señalando que el verdadero reto no es generar ideas, sino construir organizaciones capaces de gestionar la incertidumbre, aprender de la experiencia y adaptarse de manera sostenida.
En ese sentido, la microresistencia no es un freno a la innovación. Es su condición de posibilidad.
Sin ella, la innovación corre el riesgo de convertirse en un simulacro: proyectos piloto desconectados de la realidad organizativa, soluciones tecnológicas que no alteran las prácticas de fondo, discursos de modernización que conviven con inercias intactas. Con ella, la innovación puede empezar a tocar lo importante.
Esto exige, eso sí, un tipo de liderazgo distinto. No basado únicamente en la ejecución o en la consecución de resultados a corto plazo, sino en la capacidad de sostener tensiones. De navegar entre la presión por hacer y la necesidad de pensar. De proteger espacios de reflexión en entornos que penalizan la pausa.
No es sencillo. Porque implica incomodar, aunque sea ligeramente. Cuestionar inercias, abrir debates, introducir matices donde otros buscan certezas rápidas.
Pero ahí está el punto. Si la innovación no incomoda en nada, probablemente no esté transformando nada.
La microresistencia no es visible, no genera titulares y rara vez se reconoce como tal. Pero es acumulativa. Y, a largo plazo, puede ser más efectiva que muchas estrategias explícitas de cambio.
La pregunta, entonces, no es si hay que resistir o no. Es dónde, cómo y con qué propósito hacerlo.
Porque, en el fondo, innovar en lo público no debería ser únicamente hacer cosas nuevas. Debería ser, sobre todo, hacerlas mejor. Y, en ocasiones, hacerlas mejor pasa por resistirse —de forma inteligente, situada y persistente— a aquello que, bajo apariencia de modernización, puede estar erosionando el sentido mismo de lo público.
Referencias incorporadas en el artículo
Foucault, M. (1975). Surveiller et punir: Naissance de la prison. París: Gallimard.
(Ed. cast.: Vigilar y castigar. Madrid: Siglo XXI).
Foucault, M. (1976–1984). Histoire de la sexualité (Vols. 1–3). París: Gallimard.
(Especialmente relevante para el concepto de poder difuso y capilar).
Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, Socialism and Democracy. Nueva York: Harper & Brothers.
Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press.
Moore, M. H. (1995). Creating Public Value: Strategic Management in Government. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Mulgan, G. (2007). Ready or Not? Taking Innovation in the Public Sector Seriously. Londres: NESTA.
Mulgan, G. (2014). The Radical’s Dilemma: An Overview of the Practice and Prospects of Social and Public Labs. Londres: NESTA.
Mazzucato, M. (2018). The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy. Londres: Allen Lane.
Mazzucato, M. (2021). Mission Economy: A Moonshot Guide to Changing Capitalism. Londres: Allen Lane.
OCDE (Organisation for Economic Co-operation and Development). (2017). Fostering Innovation in the Public Sector. París: OECD Publishing.
OCDE. (2020). The Innovation System of the Public Sector of Brazil: An Exploration of Its Past, Present and Future Journey. París: OECD Publishing.
(Referencia representativa del enfoque sistémico de innovación pública).
