En un contexto especialmente complejo, no cabe duda de que resulta indispensable abordar de una vez todas las asignaturas pendientes de la función pública española. Esto requiere voluntad: creer y, sobre todo, crear. La idoneidad del momento la marcan tanto algunas pautas constantes y sobradamente conocidas (la crisis económica, la necesidad de relegitimar lo público, etc.), como la coincidencia en el tiempo de diversas circunstancias: los procesos de estabilización del empleo temporal, las jubilaciones masivas, la necesidad de incorporar nuevos perfiles (que invita a su vez a replantear completamente los procesos selectivos), o la actual nueva fase de digitalización de la administración (automatización de funciones, teletrabajo, desarrollo de habilidades digitales y todo lo relacionado con la IA)… No podemos transformar la Administración sin transformar internamente su organización y estructura. Y transformar es mejorar, asumiendo que el modelo actual ha quedado completamente obsoleto. Dicho lo cual, identificamos el siguiente Decálogo de retos actuales cuyo abordaje institucional es irrenunciable:
Primero. Planificación estratégica “inteligente”, visualizando y haciendo posible la convivencia eficiente de la inteligencia artificial y la humana.
Segundo. Enfoque ético. Debemos elaborar mapas de riesgos que alerten sobre los peligros que acechan a la integridad y ética pública del desempeño público. Se plantea un nuevo modelo de gestión del servicio y el dinero público. Si mantenemos el objetivo mínimo de no incurrir en un tipo penal, mantendremos un modelo fraudulento y desde luego ineficiente. Por otra parte, aunque la tecnología supone una mejora en la eficiencia indiscutible, deben abordarse los aspectos éticos de la implantación de la IA, asegurando la supervisión humana y la salvaguarda de los derechos fundamentales.
Tercero. Desburocratización definitiva. Debemos tender a la reducción de cargas administrativas en la tramitación de los expedientes de cara a la ciudadanía, pero también es importante reducir la burocracia interna. La automatización algorítmica ayudará, pero también el mero enfoque “simplificador” de los procesos y tareas, empezando por los autoimpuestos.
Cuarto. Cambio cultural y liderazgo. La gestión del cambio es importante e inevitable en cualquier proceso de transformación organizativa. Dicha gestión del cambio equivale, en cierto modo, a la gestión del conflicto. Se trata de una tarea compleja para la que se requiere un liderazgo estratégico, profesional y muy humano. Reivindicamos el rol de la Dirección Pública Profesional (DPP).
Quinto. Gestión de la diversidad. Si no entendemos que los empleados públicos no son todos iguales, no podremos gestionar adecuadamente nuestros recursos humanos. La función pública es tan variada como la propia sociedad, y las circunstancias personales de cada empleado público deben empezar a ser tenidas en cuenta. Por otra parte, tan “justo” es valorar una buena actitud como una negativa, aunque no llegue a incurrir en una falta. No debe confundirse tener los mismos derechos con ser todos iguales. Gestionar realmente estas diferencias supondría tomar decisiones valientes, que van desde las meras decisiones organizativas (determinadas personas deberían ocupar determinados puestos) hasta la tan temida evaluación del desempeño (o simplemente la medición del grado de cumplimiento de los objetivos), vinculada a las retribuciones, y en su caso también a otras condiciones laborales.
Sexto. Gestión del talento. Más allá de la indiscutible necesidad de “captar talento”, ¿y si antes conseguimos internamente que cada persona haga lo que mejor puede hacer? Frente a los modelos que coartan la posibilidad de lograr la realización profesional, defendemos la búsqueda del talento “específico”, un talento que ya tenemos pero que casi siempre se encuentra sin identificar. Si tienes un elefante, permítele que demuestre su fuerza, pero no le pidas agilidad. El empleado se sentirá realizado y la organización recibirá su gran aporte. Por otra parte, es tan importante la gestión del talento como del “no talento” (término acotado por Xavier Marcet). En todo caso, apostamos por una formación orientada al aprendizaje y al desarrollo de las necesarias habilidades blandas, tan importantes en la era de la IA. Debe ofrecerse a todo el mundo la posibilidad de no quedarse atrás.
Séptimo. Relevo generacional. Aquí el reto pasa por abordar de forma seria y constructiva (y más allá del mero debate) el problema del relevo generacional al menos en dos de sus vertientes principales: los ¿nuevos? procesos selectivos y la transferencia del conocimiento de las personas que se jubilan.
Octavo. Proactividad (individual y colectiva). Ser una administración proactiva nos acerca a la excelencia. Pero las organizaciones proactivas necesitan empleados proactivos. Las grandes ideas no siempre las concibe la cúpula jerárquica. Para fomentar la proactividad, esta no debe estar castigada. El aludido liderazgo debe ser de tipo participativo. Incluso a nivel de protocolo formal, se debe facilitar y procurar la participación de todos los empleados en la toma de decisiones y en los proyectos, especialmente de las personas que muestren interés en ello.
Noveno. Nuevo modelo de desempeño. La jerarquización rígida, la departamentalización, el presentismo o la mera medición del cumplimiento del horario más allá del rendimiento, son paradigmas propios de una gestión de RRHH de una empresa de la Segunda Revolución Industrial. Pero estamos en la Cuarta, por lo que debemos apostar por el trabajo a través de equipos multidisciplinares, el job crafting, el trabajo híbrido, la conciliación, la carrera profesional, la realización de actividades lúdicas y para el fomento de la salud física y mental (más allá de la clásica PRL), etc.
Décimo. Orientación ciudadana. La gestión de los servicios no puede basarse en ocurrencias, sino en datos objetivos, y estos vienen de los medidores tecnológicos (datos, IA) y de la escucha activa. Debemos incorporar esta dimensión ciudadana “en el diseño” de los propios servicios, e procurar que se interiorice por parte de todos los empleados públicos como un valor más, o si se prefiere, como recordatorio de su vocación de servicio público.
Es un planteamiento bien construido en el análisis y el estudio pero muy falto de efectividad práctica. Hay un abismo entre estas atinadas propuestas y el monumental disparate de confusión e ineficiencia que son las múltiples administraciones públicas en la actualidad. Mientras la actividad, la energía y el trabajo del poder ejecutivo esté focalizado en su imagen para la recolección de votos y la eficacia y eficiencia de la administración pública queden relegados a un plano muy secundario, no hay absolutamente nada que hacer. Trabajé durante 39 años en la administración pública y algo conozco del asunto