El nuevo modelo de organización pública es un modelo híbrido y abierto

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Hay un aprendizaje de la reciente evolución organizativa de las administraciones públicas que deberíamos retener: los cambios radicales de modelo o de paradigma organizativo son imposibles y, además, son contraproducentes. Las motivaciones que inspiraron y obligaron a adoptar los modelos clientelar, burocrático, gerencial y de gobernanza siguen plenamente vigentes. El tema clave es que, con el tiempo, los cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos exigen transformar los modelos de gestión incorporando nuevas dimensiones y elementos pero asegurando su convivencia con las dimensiones y variables estructurales. Por tanto, cualquier cambio de modelo debe comprender que el nuevo modelo que pueda surgir será hibrido (en el que confluirán nuevas dimensiones, con antiguos elementos que deberán adaptarse o renovarse). Es decir, las nuevas dimensiones que incorporemos no van a configurar un nuevo modelo o paradigma totalmente distinto al anterior o a los anteriores. Esto significa que un cambio o transformación de paradigma organizativo debería vigilar con la misma intensidad la prevalencia y supervivencia de las novedades en el modelo de gestión y, también, ordenar y renovar los ingredientes de los viejos paradigmas para lograr la mejor convivencia posible con las últimas novedades organizativas.

Las propuestas serían las siguientes:

  1. Hay que trabajar y vigilar para evitar al máximo el modelo clientelar ya que es objetivamente disfuncional ya que alienta la mediocridad, el nepotismo, las capturas y la corrupción. Pero luchar contra el modelo clientelar no debe significar la despolitización absoluta de los organismos públicos. Esta estrategia es un gran error ya que la legitimidad, la energía y la renovación de los servicios y políticas públicas dependen en esencia del ingrediente político. Incluso en los organismos públicos muy técnicos y especializados (como los centros de tecnología agraria) las decisiones estrategias deben tener una naturaleza política. No hay que sortear a la policía sino a la politización excesiva de los organismos públicos que debilita sus capacidades técnicas y profesionales. Los organismos técnicos y muy especializados deben agrupar a profesionales que accedan de manera estrictamente meritocrática. Los directivos de máximo nivel de estos organismos también deben ser seleccionados por criterios meritocráticos pero deben ir acompañados por unas destrezas vinculadas a saber y comprender la lógica y los proyectos de carácter político y saber cómo traducirlos en la gestión técnica y profesional. Los organismos muy técnicos y especializados deberían operar bajo un marco jurídico de autonomía de gestión similar al modelo anglosajón de agencias ejecutivas o de verdaderos organismos autárquicos, como es tradición en la región latinoamericana. La clave de este modelo es diferenciar la dimensión de planificación, decisión y control (con evidentes ingredientes políticos) ubicada en la administración nuclear (ministerio) de la unidad o agencia de ejecución e implementación. En este sentido, la unidad autárquica debería, tanto en la teoría como en la práctica, estar liberada del impacto político y blindada de un potencial impacto clientelar. Las legítimas directrices e influencia política debería concentrarse en los contratos programa o contratos de gestión entre el ministerio y la agencia especializada. Otro elemento de potencial calado político es el nombramiento del máximo responsable directivo de la agencia que debería ser elegido por sus competencias y destrezas de manera meritocrática pero que su elección puede ser política dentro del marco de respeto a la autonomía de la agencia y a las competencias vinculadas al mérito del máximo responsable de la agencia.
  2. El modelo burocrático debería estar presente en este modelo híbrido pero de manera claramente limitada a las exigencias propias de gestión de un organismo público. Es un disfunción tradicional la excesiva burocratización de las instituciones de investigación, desarrollo e innovación que limita de manera muy seria su capacidad de rendimiento Las exigencias uniformadoras derivadas de la seguridad y del control institucional deberían ser las mínimas para gestionar en un marco público pero sin la fuerza suficiente para condicionar todo su modelo de gestión que debe operar de la manera menos burocrática posible. Hay que buscar la máxima flexibilidad en los sistemas transversales de gestión propios de la Administración pública (gestión económica, gestión de personal, contratación pública, etc.) y, en la medida de lo posible, que la agencia o entidad autónoma goce de la mayor discrecionalidad posible y no se vea asfixiada por la normativa o las reglas administrativas uniformadoras. Es posible gestionar públicamente con seguridad jurídica sin un exceso de controles previos, de proceso y ex post de carácter burocrático (en la medida de la posible suprimir al máximo los controles previos y de proceso y concentrase en los controles materiales ex post). El nuevo modelo, por tanto, debería adoptar una burocracia ligera y solo restringida a ámbitos muy concretos que no condicionen negativamente al resto de la organización y a su modelo de gestión.
  3. El modelo gerencial vinculado a la autonomía, de flexibilidad, profesionalización directiva y general y con lógicas de carácter eficientista deben predominar en el ámbito organizativo destinado a la prestación de servicios externos (sean éstos a determinados sectores económicos y sociales o a la propia Administración)
  4. El modelo de gobernanza debería constituir el eje central del modelo de gestión ya que las actividades y servicios promovidos por un organismo público vinculado a la tecnología e innovación agraria poseen una naturaleza compartida tanto en su diseño como en sus mecanismos de implementación. La Administración codecide y cogestiona mediante la participación de distintos actores económicos y sociales. Pero la Administración no debe limitarse a ser un actor más en estas complejas redes público-privadas ya que debe reservarse el rol de metagobernador (la dirección y coordinación de estas redes colaborativas).
  5. Estos tres modelos de organización configuran un sistema organizativo híbrido y complejo que requiere incorporar los siguientes ingredientes: las tecnologías 4.0 (inteligencia artificial y robótica), una visión más estratégica, más prospectiva y proactiva, la gestión del conocimiento mediante la inteligencia colectiva de los actores internos y externos de la Administración. Este cuarto modelo se podría denominar modelo de inteligencia institucional. Este modelo implica sistemas de trabajo holacráticos (colaborativos y participativos), que integra distintos niveles de inteligencia (inteligencias individuales de los empleados públicos, inteligencia colectiva e inteligencia artificial) y que logra que sus procesos y acciones logren un nivel de productividad exponencial (Oslack, 2020).

Para poder visualizar el nuevo modelo en porcentajes, a aplicar en una institución pública de tecnología agraria, la proporción sería la siguiente: un 10 por ciento de modelo burocrático (residual y solo el imprescindible en una institución pública), un 20 por ciento de modelo gerencial para la generación y prestación de servicios, un 40 por ciento de modelo de gobernanza y un 30 por ciento del modelo de gestión inteligente. El nuevo modelo de gestión inteligente debería ser transversal e influir (veteando el resto de modelos) en la renovación del modelo de gobernanza (gobernanza inteligente), del modelo gerencial (mayor productividad y capacidad de renovar el valor público) y del modelo burocrático (burocracia inteligente sin burócratas).  El modelo final debería denominarse modelo de gobernanza social e inteligente.

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