Estrategia adaptativa. Del lecho de Procusto a la cama elástica.

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Cuenta un relato de la mitología griega que Procusto, dueño de una posada en el Ática, ofrecía refugio a los viajeros solitarios. Los invitaba a descansar en una cama de hierro y, mientras dormían, los amordazaba y los ataba. Si el cliente era alto y su cuerpo sobrepasaba las dimensiones del lecho, le cortaba las partes que sobresalían; si, por el contrario, el viajero era bajito, lo sometía a un método de estiramiento para que encajara en las dimensiones de la cama. La obsesión de Procusto era que sus clientes se adaptaran a la medida del lecho. Esta percepción ortodoxa de la realidad le permitía a Procusto tener la ilusión de que todos sus clientes calzaban con su realidad proyectada.

Esta metáfora nos sirve para ilustrar lo que a menudo ocurre en las organizaciones públicas con versión canónica de la planificación estratégica. Se ignora o se maquilla la realidad circundante para que el plan cuadre perfectamente con la preconcepción, como una maquinita que reproduce un esquema, ajena a los cambios del entorno, perdiendo la riqueza potencial del ecosistema vivo y complejo del que forma parte. 

En los últimos meses hemos podido constatar que la forma de hacer estrategia y planificación tradicional no nos prepara para responder a lo inesperado, ni para detectar la sorpresa, ni para distinguir la señal del ruido.  La manera de definir estrategias, en general, no facilita que las organizaciones integren el cambio y las variabilidades del entorno. Se asientan sobre la base de que el futuro será una evolución incremental del pasado, pero no están abiertas a nutrirse de los cambios del contexto.

Las estrategias y las planificaciones no pueden ser lechos de Procusto, tienen que poder adaptarse a las necesidades de su ecosistema y no al revés. Un entorno dinámico genera nueva información que las organizaciones públicas deben ser capaces de detectar e integrar en la planificación, introduciendo los ajustes pertinentes, siempre teniendo como norte la creación de valor. La variabilidad del ecosistema para cada organización se puede manifestar en cambios en las necesidades de los usuarios que se atienden, la emergencia de nuevos actores, el impacto de nuevas normativas, aparición de tecnologías, creación de nuevo conocimiento, etc. La estrategia es una herramienta de interacción con el entorno que va calibrando su territorio de credibilidad en la medida que es capaz de detectar la relevancia de las variaciones que en él se producen.

Para poder hacer estrategias y planificaciones dinámicas, es necesario cambiar el esquema mental, el marco de referencia en el que tradicionalmente se han realizado y las herramientas para llevarlas a cabo. Se debe adoptar otro modelo de planificar y marcar el rumbo del futuro donde se pase de una concepción de rigidez a una más flexible y dinámica, donde se pueda adecuar el rumbo a medida que se va avanzando.  

Si la ejecución de la estrategia fuera un viaje, deberíamos tomar más la actitud de flâneurs o viajeros que no la de turistas: observar y maravillarse (no asustarse) con lo que nos circunda y poder flexibilizar la ruta en función de lo que va ocurriendo en el camino. 

Y, ¿cómo podemos empezar a adoptar una nueva forma de hacer estrategia y planificar? La invitación es a reflexionar a tres niveles: personas, estructura y metodologías.

A NIVEL DE LAS PERSONAS: en primer lugar, es necesario impulsar espacios de aprendizaje donde se puedan dar experiencias y prácticas significativas que vayan consolidando el cambio cultural. Un cambio cultural  “basado en acciones reales” que apunte a aceptar la incertidumbre, lo variable y cambiante de una forma más natural, desarrollando mecanismos de aprendizaje y adecuación. Este cambio cultural debe enfocarse en el desarrollo de capacidades ambidiestras: hay que ejecutar el día a día, pero también hay que dar espacio a levantar la vista del ordenador y ver qué está pasando fuera. Es decir, generar actitudes exploratorias que deriven en innovaciones. Crear espacios donde convivan, se potencien y se hibriden los perfiles de zorros y erizos[1], a propósito del debate iniciado por un nutrido grupo de profesionales del ámbito público.

A NIVEL DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: se necesitan marcos de actuación que puedan albergar estas nuevas maneras de hacer. Estructuras que posibiliten y no condenen el cambio. Que habiliten y no entorpezcan. En este sentido, el modelo burocrático se nos queda corto y es necesario redefinir reglas del juego que nos garanticen el correcto funcionamiento, pero que a la vez atrapen el valor emergente que proviene de las variabilidades del entorno. En definitiva, flexibilizar las estructuras para que las administraciones públicas no sean lechos de Procusto. Ser creativos en buscar las maneras de hacerlo, propiciando las redes, la autoorganización y el liderazgo adaptativo.

A NIVEL DE ENFOQUE METODOLÓGICO Y HERRAMIENTAS: para que el cambio pueda cuajar, es preciso modificar las herramientas y la perspectiva metodológica. Diseñar nuevos toolkits que nos ayuden a materializar las hojas de ruta de la estrategia dinámica. Aquí algunas claves prácticas:

1.     Planificar ciclos más cortos para ir iterando e incorporando la variabilidad del entorno que nos hace más fuertes y aportadores de valor. Estos ciclos pueden tener una lógica de esclusas o semáforos, donde se retiene o se deja pasar en función de lo que va ocurriendo, con escenarios alternativos en los hitos críticos.

2.     Medición de impacto (no tanto de performance), orientarnos más a resultados y a objetivos y esto traducirlo en indicadores. Ir soltando el apego a las soluciones preconcebidas. Tener claridad del problema que queremos resolver y/o del impacto que queremos generar, pero no enfocarnos tanto en un plan rígido para llegar a ese resultado. Crear incentivos en relación al impacto.

3.     Integrar la participación y la co-creación con los agentes del ecosistema en formatos útiles en todo el proceso. Incorporar en forma sistemática la práctica de la retroalimentación con stakeholders.

4.     Usar datos a priori para tomar decisiones  (no solo para confirmar decisiones o medir resultados).

5.  Incorporar la opcionalidad como mecanismo que permita cambiar de curso de acción para favorecerse del lado positivo de la incertidumbre.

6.     Generar un radar de escucha del entorno que sea capaz de detectar las señales relevantes para la adaptación o la anticipación.

7.     Trabajar de forma más transversal, orientados a misiones o retos que incluyan lo complejo.

8.     Migrar del liderazgo operacional (basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control y cuya función es la ejecución según lo planificado) a un liderazgo adaptativo que habilite las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio con lógicas de autoorganización.

9.     Repensar la identidad de nuestra organización, ir más allá de lo que hacemos. Expandir la identidad para poder abordar los nuevos desafíos complejos. Pensar los PARA QUÉ (sin que esto sea un ejercicio interminable de sobrediagnóstico).

10.     Y, por último, PILOTAR: entrenarse, experimentar, enfocarse más en el hacer y menos en el diagnosticar, probar en pequeño para aprender rápido. De esta manera se generarán capacidades en las personas y confianza para seguir moviendo las fronteras de la transformación. 

Actuemos para que nuestros espacios de trabajo se parezcan más a camas elásticas, donde el ecosistema genera una danza de influencias e interacciones, que no a lechos de Procusto, donde la creatividad y el cambio se mutilan sistemáticamente.

[1] Inspirado en el ensayo del filósofo Isaiah Berlin de 1953 El zorro y el erizo, donde divide al mundo entre los zorros que son astutos, divergentes y saben de muchas cosas y los erizos, convergentes, que saben mucho de una cosa. 

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Carmina Sánchez Luque. Socia Fundadora de Protea Becoming Adaptive. Ha trabajado en los ámbitos de la comunicación, la educación superior y la consultoría en España, México y Chile, tanto en el ámbito privado como público. Tiene un máster en comunicación por la UPF y otro en educación y nuevas tecnologías por la UOC. En el ámbito profesional, la mueve generar procesos de aprendizaje que transformen a personas y organizaciones. Coautora del libro Innovación Pública: un modelo de aportación de valor.@carminova Marcelo Lasagna. Es socio fundador de Protea Becoming Adaptive. Desde hace 30 años ha acompañado procesos de transformación en mas de 50 organizaciones públicas de España y América Latina. Ha sido profesor asociado en la Universidad Pompeu Fabra, Universidad Adolfo Ibáñez (Chile), la George Washington University (Programa CAF), entre otras. twitter: @mlasagna

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