La benevolencia y el coraje de los directivos públicos

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La Benevolencia y el coraje de los directivos Públicos

Benevolencia: la benevolencia es la propiedad de la persona que es comprensiva y tolerante y está relacionada con conceptos delicados como condescendencia, indulgencia y otras actitudes de carácter patriarcal. Los manuales de liderazgo suelen proponer un modelo de líder empático, participativo y benevolente contrapuesto al modelo de liderazgo autocrático e inflexible. Maquiavelo le dedica todo un capítulo al tema de la crueldad y la clemencia, y de “si es mejor ser amado o ser temido”. Huelga decir que llega a la conclusión que es mejor ser temido. Pero Maquiavelo tiene en la mente un modelo de Estado que se basa en la fuerza y en las armas, un modelo plenamente militarizado. Pero en las instituciones públicas contemporáneas si dejamos fuera a las fuerzas armadas y a los cuerpos de seguridad del Estado infundar temor por la vía de la crueldad tiene un corto recorrido. Nuestras instituciones se sustentan en el conocimiento e información que atesora su personal y este dejará de aflorar con fluidez si se adoptan estrategias y formas poco amables y poco empáticas. En la sociedad del conocimiento el líder debe asumir el rol de seductor para poder sacar el máximo provecho de las potencialidades de sus recursos humanos. Sólo un buen clima organizativo logra aprovechar al máximo los recursos y conocimientos y, en cambio, un mal clima hace que los profesionales se encierren en sus corazas y rindan el mínimo y opten por ser cicateros a la hora de aportar sus conocimientos y experiencia.

Ser benevolente implica que el líder comprende y perdona los errores cometidos por sus empleados o iguales y no los aprovecha para castigar o lograr otros objetivos o imponer nuevas condiciones o cambiar en su provecho las reglas del juego. Se enmarca dentro de una lógica patriarcal que hace que el líder se comporte básicamente como un buen padre de familia. Ser benevolente es uno de los instrumentos más relevantes para poder dar amor en el seno de las instituciones (tema que hemos abordado antes). Ahora bien, un exceso de benevolencia genera desgobierno y falta de disciplina y, con ello, un muy bajo rendimiento institucional. Para argumentar esto son muy útiles las reflexiones de Maquiavelo. Este autor dice que un líder debe ser a la vez amado y temido, pero como es difícil reunir ambas cosas, si se ha de renunciar a una de ellas, más vale renunciar a ser amado. Argumenta que los que los líderes “que son amados no pueden contar con las personas cuando se las necesita de verdad ya que los hombres temen menos ofender a aquel que se hace amar que al que se hace temer, porque la amistad es un vínculo de obligación, el cual, para vergüenza de los hombres, siempre se rompe en ocasión de la propia utilidad; pero el temor de un castigo jamás les abandona”. De esta frase niego la mayor, pero estoy de acuerdo en la menor. Es indudablemente mucho mejor ser amado que temido pero hay que tener en cuenta las reflexiones de Maquiavelo y evitar las externalidades negativas a nivel institucional de este amor. Es cierto que un liderazgo que se fundamente exclusivamente en el amor y estima hacia su líder es insuficiente y suele ser habitual que en muchos momentos críticos en la que se contraponen intereses individuales o grupales con los de la institución y su líder surjan problemas con este modelo de liderazgo. Yo esto lo he sufrido en varias ocasiones y ha representado los momentos más desagradables que he tenido en mi experiencia directiva. Me he empeñado siempre en ser benevolente con mi entorno, en especial, con los empleados que dependían de mí (con mis superiores o iguales he mezclado siempre la benevolencia con una cierta crueldad precisamente para defender a mi institución y a mi personal). Se podría decir que me he volcado en dar amor a mis empleados pero no siempre me ha salido bien ya que éstos se acostumbran a ello y lo elevan a la categoría de exigencia y adopta un rol egoísta. Los empleados, en esta situación, dan por hecho que su líder debe ser benevolente pero no se autoexigen el mismo nivel de benevolencia. En algunos momentos críticos me he quedado muy solo y he sido objeto de algunas malas prácticas que se daba por hecho que debía perdonar o ser condescendiente con ellas a pesar de ser negativas para la institución. Se podría decir que no he sabido utilizar bien la competencia de la benevolencia ya que no he sido capaz de redondearla con un cierto temor que facilita una mayor exigencia. Mi consejo es que el líder sea benevolente, pero con algunos ingredientes que infundan temor y respeto a la autoridad. Es el eterno juego del palo y la zanahoria. Si no hay palo, auque sea potencial, no hay un buen desepeño. Así es la naturaleza humana tal y como argumenta Maquiavelo que propone “afirmo que es bueno pasar por liberal [ser benevolente y empático]; pero si usas la liberalidad de modo que no seas temido, té será dañosa”. Hay que combinar, por lo tanto, empatía con una cierta dureza y frialdad que mantenga un constante clima de tensión.

Coraje: esta competencia en la acepción que nos interesa es el valor, energía y voluntad para afrontar situaciones difíciles o adversas. El otro significado es el de rabia e irritación que sufre una persona o impetuosa decisión y esfuerzo del ánimo.
Un líder debe tener coraje, es decir: ser valiente (como se decía en un capítulo anterior). Un líder también debe mostrar una controlada rabia e irritación ante hechos y situaciones indeseables para el bien de la institución. En cambio, un líder no debe ser impetuoso ya que debe canalizar muy bien su valentía, su rabia y su irritación.

En primer lugar, el directivo debe ser muy valiente con sus superiores y con sus iguales para defender los intereses de su organización y de su personal. Ya lo dice Maquiavelo “es indudable que los príncipes se hacen grandes cuando vencen las dificultades y las oposiciones que se les presentan”. El coraje bien entendido es una fuente de legitimación para el líder. En las instituciones públicas se producen muchos conflictos de intereses políticos, organizativos y personales y la función de un líder es ganar estas batallas en favor de su organización o ámbito de gestión. Es lo que se llama defensa de la organización para lograr el mayor estatus posible de ésta y de su personal en el seno de la red de organizaciones y ámbitos de gestión que conforman el holding institucional de una Administración pública.

El principal instrumento para poder actuar con coraje y valentía frente a los superiores o iguales es poseer unos buenos modelos conceptuales para las políticas y actuaciones públicas de nuestra organización. En mi caso cuando me he encontrado en situaciones de conflictos de intereses institucionales o personales he jugado con tomar distancia en los desacuerdos y abordarlo siempre desde una lógica conceptual y casi siempre me he llevado el gato al agua. Ya lo dice Maquiavelo: “es necesario al príncipe basar su gobierno sobre buenos fundamentos, so pena de verse hundido en la ruina”. Es evidente que el coraje sin una buena táctica y unos buenos argumentos no sirve para nada o incluso es contraproducente. También es cierto que en algunas ocasiones me he enfrentado a modelos conceptuales del adversario también muy solventes, en estos casos se ha intentado buscar acuerdos intermedios o incluso renunciar a los propios en defensa de un interés institucional de carácter superior. En casos excepcionales uno se puede encontrar que a pesar de tener buenos argumentos no los aceptan sus superiores. En estos casos si mi interés y mi política lo consideraba muy nuclear para el proyecto institucional he optado por enfrentarme abiertamente, con coraje, a mis superiores. Mis colegas jamás entendieron estos momentos de coraje (en las dos acepciones del término) ya que lo percibían como muy arriesgado o incluso suicida. Mi reflexión es que sí y no. Es cierto que enfrentarte en muchas ocasiones con tus superiores (y también o en paralelo con tus iguales) suele finalizar con el cese de uno. Pero mi experiencia en que cuando te nombran para un puesto directivo de carácter político o profesional te dan una baraja de cartas con dos o tres comodines. Estos comodines representan las veces que puedes enfrentarte con tus superiores. La clave consiste en saberlos administrar y en utilizarlos en los momentos más críticos para el buen desempeño de la institución que gobernamos y ser conscientes que hay un momento en que se han agotado estos comodines y el próximo enfrentamiento puede implicar el cese. Una vez que me nombraron para un puesto directivo en una institución que vivía un momento político muy convulso gasté, sin apenas darme cuenta, todos los comodines en pocos meses. Hubo un momento que sentí que se respiraba en el ambiente de la institución sobre mi inminente cese como indicador evidente que no me quedaban más comodines. Tuve la fortuna que mi superior dimitió y al nombrar a uno nuevo recibí otra baraja con nuevos comodines. A partir de este momento los administré con mucha más prudencia e inteligencia.

Por otra parte, el coraje en su acepción de rabia e irritación hay que utilizarlo con el personal que uno tiene bajo sus órdenes. Cuando un empleado, grupo de ellos o unidad administrativa no está a la altura de las exigencias debe mostrarse de forma calculada y controlada la irritación que provoca esta situación y con ella infundir un cierto respeto e incluso miedo. Se podría decir que el coraje en calculadas dosis es un buen complemento para evitar las externalidades negativas de un liderazgo benevolente

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