La cultura organizativa de un Ayuntamiento

La cultura organizativa puede ser definida como el producto de un proceso dinámico por el cual los miembros de una organización aprenden las respuestas que deben dar a situaciones problemáticas. La cultura tiene que ver con las suposiciones y creencias que comparten los miembros de una organización y que, a menudo, son la clave explicativa de comportamientos o situaciones que pueden parecer en ocasiones previsibles y, en otras ocasiones, sorprendentes. Es decir, se puede entender por cultura organizativa los comportamientos observados de forma regular en la relación entre los individuos que forman parte de una organización, los valores dominantes aceptados, la filosofía que orienta la política de la organización hacia los empleados y los ciudadanos, las reglas de juego para moverse y progresar dentro de la organización, etc.

La esencia del enfoque de cultura organizativa reside en considerar a las organizaciones como sociedades relativamente autónomas dotadas de sus propios procesos de socialización, de normas y estructuras sociales. La cultura organizativa es difícil de definir. La cultura organizativa es el ambiente que se respira en una organización, los rituales y costumbres, las leyendas, los símbolos, etc. La cultura organizativa está presente en todos los tiempos y espacios de una organización pero es difícil de precisar. Los autores que trabajan con el enfoque de cultura organizativa consideran que la cultura es el elemento más importante de una organización, tan relevante como la totalidad del resto de las variables organizativas. No les falta razón. Podemos comprender la importancia de la cultura organizativa utilizando como ejemplo la solidez física de algunas edificaciones. Una organización puede asimilarse a un edificio que agrupa distintas piezas (objetivos, estructura, personal, recursos económicos, etc.). Las organizaciones podrían construirse con un método muy preciso, como una pirámide egipcia, es decir: cada pieza de la organización tiene unos atributos regulares (como los bloques de las pirámides) que posibilita un encaje perfecto entre pieza y pieza configurando una construcción con una gran solidez. Las pirámides son, en efecto, construcciones milenarias capaces de resistir durante tiempo en un entorno físico hostil. El problema reside en que las piezas o bloques que configuran una organización real no suelen ser regulares y su encaje resulta complicado. Una organización se asemeja más a una construcción rural del siglo pasado donde las diferentes piezas (piedras y no bloques) se van amontonando. ¿Cuál es el resultado? Evidentemente una construcción poco sólida que ante cualquier contingencia del entorno (un temporal por ejemplo) o variación en su edificación (por ejemplo, ubicar componentes que pesan demasiado) se va a venir físicamente abajo. Pero todos sabemos que las construcciones rurales a las que se ha hecho referencia también tienen solidez y capacidad de perdurar en el tiempo. Su solidez y perdurabilidad reside, más que en sus componentes irregulares, en el cemento que da cohesión y solidez al edificio. El cemento o argamasa representaría en una organización su cultura organizativa: está en todas partes, en pequeñas o grandes cantidades y es el elemento que articula al resto de las piezas organizativas logrando una gran solidez. Es relativamente fácil definir y analizar cada una de la piezas organizativas (por ejemplo la estructura administrativa) pero es muy difícil definir, sistematizar y analizar el cemento de una organización tan presente pero tan disperso… y que tiene una significación muy distinta en función de las piezas  y la forma con que las logra encajar.

La cultura organizativa tiene unas utilidades muy importantes de cara a la dinámica y eficacia de las organizaciones, influyendo de forma muy directa en el comportamiento y en los resultados de las organizaciones. Las funciones de la cultura organizativa son:

1) Define límites estableciendo distinciones entre una organización y otra. Las personas internas y externas identifican con claridad que están en el interior de una determinada organización con unas especificidades ambientales distintas a las de su entorno.

2) Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Las personas que integran la organización reconocen sus elementos diferenciales y se identifican con los mismos. La cultura organizativa se convierte en un instrumento que da sentido a actitudes y modelos de comportamiento propios. Se podría decir que una cultura organizativa fuerte genera un sentimiento similar al de nacionalidad entre sus miembros.

3) Facilita la creación de un compromiso personal con los objetivos organizativos. Es decir: genera compromisos amplios que permiten superar parcialmente los intereses egoístas de cada individuo y grupo. En este sentido, una cultura organizativa fuerte permite superar la fragmentación de objetivos, intereses y estrategias a las que se ha hecho mención en el apartado anterior de poder y conflicto.

4) La cultura organizativa puede ser un sibilino sistema de control  sobre los miembros de una organización en el sentido que éstos suelen comportarse de forma previsible ante determinados estímulos gracias a unos valores y tradiciones.

5) La cultura organizativa estimula directa o indirectamente la estabilidad social de la organización. La cultura organizativa favorece la permanencia de los distintos miembros en una organización y dificulta posibles relevos de personal.

Por otro lado, la cultura organizativa de cualquier institución pública se edifica mediante los siguientes instrumentos:

a) Proceso de selección: la finalidad de los procesos de selección consiste en encontrar y contratar a quienes tengan los conocimientos, destrezas y capacidades necesarias para realizar correctamente los trabajos de una organización. Usualmente en los procesos de selección se identifica a más de un candidato que reúne las cualidades para un puesto determinado. Es en este momento cuando el proceso de selección tiene como objetivo considerar si las características personales de los candidatos favorecen o no una integración armónica con los parámetros culturales de la organización. Podemos describir en la práctica este proceso: cuando una organización desea incorporar una persona bien formada profesionalmente y que se adecue a los valores de su organización suele seguir un proceso que comprende dos fases. En un primer momento se buscan perfiles profesionales acordes a las tareas a desempeñar, el trabajo de selección de estos perfiles se suele externalizar y es una empresa especializada en procesos de selección quien desempeña esta tarea. Su objetivo es encontrar unos pocos candidatos (entre dos y cinco aproximadamente). La segunda fase consiste en valorar cuál de los candidatos finales presenta las características personales más adecuadas para adaptarse a los valores de la cultura organizativa. Este segundo proceso de selección suele ser una responsabilidad de los directivos de la organización contratante y éstos realizan varias entrevistas a los candidatos con guiones muy dispares. No se busca, en esta segunda fase, al mejor profesional entre los finalistas sino al mejor perfil psicosocial de cara a su integración cultural en la organización. En la Administración pública los procesos clásicos de selección son mucho más neutros y no permiten identificar los mejores perfiles psicosociales y hay que utilizar otros instrumentos para preservar la cultura organizativa. De todos modos, cuando se contratan laborales o interinos algunas administraciones públicas utilizan procesos similares a los descritos anteriormente.

b) Proceso de formación y socialización: la socialización es aquel proceso complejo por el que un individuo, con potencialidades de conducta de amplio rango, es conducido a desarrollar una conducta real delimitada dentro de un rango mucho más estrecho, el rango de lo que es habitual y aceptable para él de acuerdo con los estándares del grupo. La rapidez y efectividad del proceso de socialización determina la lealtad del empleado, el compromiso y la productividad. Formación y socialización son dos elementos muy relacionados en el sentido que la implementación correcta del primero logra elevados índices en el segundo. En una Administración pública es muy relevante un buen diseño de la formación de entrada de los nuevos empleados públicos. Se trata fundamentalmente de una formación socializadora en los valores públicos y en los valores específicos que se desean priorizar de la propia institución. Este es un elemento básico para mantener o cambiar unas determinadas pautas culturales y no habría nunca que escatimar esfuerzos ya que es una inversión institucional crucial. Por otro lado, en los planes de formación continua también habría que introducir contenidos vinculados a los valores para reforzarlos, reformarlos o actualizarlos. Estos planes de formación orientados a valores tienen como destinatarios básicos a los directivos públicos.

c) El papel de los directivos públicos: los directivos públicos, tanto a nivel político como a nivel profesional, son decisivos en relación a la cultura organizativa. Los directivos públicos, a través de sus acciones a nivel de gestión y a nivel simbólico, fijan las normas no escritas que transmiten al resto de la organización. Es de estos actores de donde emanan buena parte de los valores e ideología organizativa y son sus actuaciones las que con el tiempo configuran la mitología de la organización. Los altos funcionarios deben ser un ejemplo a la hora de transmitir los valores públicos de la organización. Los políticos, que en muchos casos carecen de los conocimientos necesarios para transmitir valores e ideología organizativa, deben ser muy cuidadosos y, al menos, tienen la obligación de no actuar en contra de los valores públicos que se desean preservar.

d) Cambio de edificio o de ubicación física de la organización: es el mecanismo fundamental si se desea cambiar de forma radical una cultura organizativa. Parece extraño pero un edifico ejerce la función de pilar físico fundamental de una determinada cultura organizativa. Es como el teatro que tiende a reiterar un mismo tipo de pieza teatral. Cuando se cambia de teatro es posible cambiar las piezas teatrales, es decir, los valores. Si nos fijamos, los cambios radicales de culturas organizativas, tanto de instituciones públicas como de empresas privadas, se aprovechan para mudar la ubicación física de su sede central.