La formación de los directivos públicos

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Muchas administraciones y centros universitarios ofrecen programas de formación a los directivos públicos entendidos éstos como los máximos responsables administrativos de distintos ámbitos sectoriales y que se sitúan justo por debajo del nivel político. Concretando: directores y subdirectores generales en la AGE, subdirectores o jefes de área (o asimilados como son los jefes de servicio en Aragón) en las Comunidades Autónomas, gerentes, vicegerentes, directores de servicio o jefes de servicio en el Gobierno local. No es una tarea sencilla ofrecer buenos programas de formación a este crítico perfil profesional ubicado en nuestras administraciones públicas.

La mayoría de los programas tradicionales de formación de directivos públicos han apostado por la profundidad o por la amplitud en sus contenidos instructivos. La lógica que opta por la profundidad ha consistido en organizar cursos o módulos más profundos y sofisticados sobre los temas clásicos de gestión pública: gestión de recursos humanos, gestión económica y presupuestaria, contratos, temas de organización, etc. La dinámica que opta por la amplitud intenta aportar formación en ámbitos metodológicos para fomentar la mejora de la gestión: cursos sobre el modelo EFQM de calidad, ISOs, reingeniería de procesos, estrategias y metodologías de innovación, etc. Además, estos planes formativos suelen tener como ingrediente esencial mejorar las competencias blandas de los directivos: gestión de equipos, fomento de las lógicas colaborativas de trabajo, estrategias de motivación, etc.

Considero que una parte importante de esta estrategia de formación es equivocada en sus dimensiones de profundidad y de amplitud. Por ejemplo, me parece poco conveniente capacitar a los directivos con instrumentos más profundos en los ámbitos clásicos de la gestión pública (gestión económica y presupuestaria, de recursos humanos, de organización o contratos). En la práctica a la mayoría de los directivos no les interesan y se aburren con estos módulos tan detallistas ya que no van a utilizar en sus trabajos estos conocimientos tan especializados. Los directivos especialistas en estos ámbitos ya los conocen de sobra y entran en debates muy técnicos con los ponentes que fomentan todavía más la desconexión de la mayor parte del grupo. Por otra parte, tampoco me entusiasman estos módulos que apuestan por la amplitud en los conocimientos como dar herramientas a todos los directivos sobre modelos de calidad, ISOs, reingenierías, etc. La mayoría de los directivos receptores no los van a utilizar jamás estos instrumentos salvo alguna minoría que empatiza con ellos de manera sobrevenida y con el entusiasmo de los conversos los aplican en sus ámbitos de gestión sin poseer las competencias necesarias para ello y pudiendo generar algunos desastres organizativos. Parto del principio que los directicos públicos deben venir aprendidos desde casa sobre los temas clásicos y estructurales de la gestión pública. En el caso que sientan que posean alguna carencia específica pueden asistir a los múltiples cursos ordinarios que se imparten sobre estas materias. También considero que los directivos que no han mostrado, durante su carrera, especial interés por algunas metodologías (EFQM, ISOs, etc.) es que no les interesan para sus ámbitos de trabajo.

En cambio, nada tengo que objetar sobre el ámbito que incide en potenciar las competencias blandas de los directivos siempre y cuando los docentes del tipo consultor (la mayoría de formadores en estos ámbitos suelen estar adscritos a este rol profesional) sean competentes y conozcan las especificidades y los límites de la gestión pública.

Mi propuesta formativa para los directivos públicos se basaría en atender a las necesidades genéricas de su posición en los organigramas institucionales. Un buen directivo público tiene que desplegar tres grandes funciones: a) comprender la lógica política, las iniciativas políticas y traducirlas a planes operativos de acción; b) maximizar su posición de atalaya organizativa para desplegar sus antenas para realizar análisis de prospectiva y proponer nuevas estrategias en su ámbito sectorial (para mi esta es la auténtica innovación que aporta valor); c) liderar un equipo de trabajo, inspirarlo y orientarlo, lograr la empatía grupal con el proyecto y motivar a los empleados públicos.

Ante estas necesidades considero que un buen plan de formación para los directivos públicos debería agrupar los siguientes contenidos o ingredientes:

  • Conocer mejor el entorno político e institucional de la Administración
  • Estar informado sobre los cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos de la realidad contemporánea.
  • Ética
  • Club de lectura sobre textos relevantes y actuales

En definitiva, la característica esencial de un directivo público en relación al resto de empleados públicos debería radicar no solo en su fortaleza técnica sino en sus mayores capacidades analíticas e intelectuales para poder afrontar los nuevos problemas del presente y del futuro. Un directivo está, por su naturaleza, orientado a la acción. El objetivo es que esta orientación práctica pueda ser más robusta y holística a nivel conceptual.

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