El espectacular relevo generacional en nuestras administraciones públicas inició su proceso hace ya algunos años. Los afiliados a la generación boomer (1946-1964) y los primeros de la X (1965-1980) vamos dejando el espacio a la generación más joven, etiquetada como Z (1997-2012). Entre los especialistas del mercado laboral y los gestores de recursos humanos se mantiene un debate sobre algunas conductas sorprendentes atribuidas a la generación Z. Los analistas más agresivos acusan a esta generación de ser acomodada, impermeable a los sacrificios y con tendencias egoístas que dificultan su encaje en el mundo laboral. En cambio, otros argumentan que la sociedad y sus prioridades se han transformado y, con ellas, el papel del trabajo en las nuevas generaciones. Considero que entrar en estos polémicos debates aporta poca sustancia y que las ramas nos impiden ver el bosque. Es una obviedad afirmar que la generación más joven es distinta a las anteriores, ya que siempre ha habido diferencias intergeneracionales. Cada generación es lo que es en función de su contexto, y lo que debe hacer el mercado laboral es adaptarse a ellas y no a la inversa. Esta nueva obviedad es lo que genera más desconcierto ya que hasta ahora la dinámica era, de manera patológica, la contraria: eran las nuevas generaciones las que tenían que esforzarse en adaptarse a un mercado laboral que se mostraba inflexible y autista.
Por ejemplo, en el caso de las administraciones públicas, sus sistemas de acceso se han mantenido constantes en el tiempo, a pesar de que fueron diseñados para atraer y captar a élites sociales muy anteriores a la generación boomer. Las distintas generaciones han pasado, con mayor o menor entusiasmo, por el aro. Pero esto con la generación Z ya no es posible. Los militantes de esta generación no son ni mejores ni peores que los de las anteriores; son, sencillamente, muy diferentes. Es cierto que, en un contexto en el que la gran afición intelectual es adicionar nuevos derechos, ellos se sienten no solo confortables, sino militantes. También es evidente la tendencia a que aquellos que observan con entusiasmo los derechos suelan minimizar las obligaciones. Pero me niego a considerar que estamos ante una generación infantilizada que desea prolongar su posición de príncipes familiares a todas las esferas sociales y laborales. Nuestros jóvenes no son alienígenas; son nuestras hijas e hijos biológicos, emocionales y sociales. Los hemos engendrado y educado nosotros con nuestros aciertos y equivocaciones y, en especial, con nuestros anhelos conscientes o inconscientes. Y no lo hemos hecho nada mal. Los jóvenes, en su mayoría, son socialmente listos, están bien preparados y poseen valores sociales beneméritos, pero también están algo extraviados a nivel político, social y económico, ya que han crecido en un contexto radicalmente disruptivo e imprevisible, dominado por desarrollos tecnológicos con inquietantes externalidades negativas.
Desmitificando ideas, creo que nuestra generación más joven se caracteriza por ser inteligente y, por tanto, utilitarista (lo que no necesariamente implica que sea egoísta). Aunque ellos piensan que son una generación muy desafortunada, no es verdad. Tienen la inmensa fortuna de que, gracias a la pirámide demográfica, pueden elegir y trazar caminos con los que las anteriores generaciones solo nos limitamos a soñar. Es verdad que tienen y van a tener más dificultades para acceder a una vivienda, para residir donde más les apetece o una mayor inestabilidad laboral (algo que no suele preocuparles), etc. Sin embargo, no buscan la estabilidad como un fin en sí mismo —como hacíamos nosotros—, sino como una mera plataforma de seguridad para proyectar sus vidas. Para ellos, la clave está en el propósito del trabajo. Son la generación que va a gozar de mayor libertad para diseñar una trayectoria laboral, social, familiar y sentimental bastante libre de condicionantes y ataduras. Y como son inteligentes e instrumentales, están decididos a aprovechar al máximo sus capacidades discrecionales.
Aunque estas reflexiones puedan parecer abstractas, están generando una radical transformación en el mercado laboral que sorprende e incómoda a empresarios y empleadores que se resisten a cambiar sus patrones organizativos. Para algunas empresas impermeables al cambio resultan más atractivos los migrantes, con dinámicas sociológicas parecidas a las de nuestras anteriores generaciones, que la juventud autóctona. Es una estrategia con escaso recorrido para las organizaciones que pretendan competir mediante el talento aportando valor añadido.
Veamos algunos efectos de esta nueva dinámica en la Administración pública:
- Nos empeñamos en mantener nuestros clásicos sistemas de selección basados en oposiciones memorísticas que poseen un grado de complicidad nulo con los valores de la generación Z. Evaluar a nativos digitales mediante la memorización sistemática de temarios no solo resulta anacrónico, sino que penaliza activamente sus principales fortalezas: la agilidad digital, el procesamiento crítico de la información y la capacidad de aprendizaje adaptativo. Es imposible doblar el brazo a esta generación y convencerla por las buenas o por las malas, ya que son perfectamente conscientes de que son las administraciones las que necesitan desesperadamente atraer al talento joven y no a la inversa. Los jóvenes son listos, conocen perfectamente la situación crítica en la que se encuentra la Administración y disponen de tiempo para esperar, ya que pueden sobrevivir perfectamente durante muchos años en un mercado privado atractivo y en un mercado público de falsos interinos al que es imposible poner fin. Ellos no van a mudar sus convicciones y, en cambio, nosotros sí que tenemos que transformar con urgencia nuestros sistemas de selección para que resulten más atractivos.
- Cuando los más jóvenes acceden a la Administración, seguimos empeñados en mantener nuestros tradicionales modelos de organización, de liderazgo, de gestión de personal, etc. Ni por asomo nos planteamos adaptar nuestros sistemas de incentivos a los parámetros sociológicos de los nuevos empleados públicos. Otra batalla perdida: la juventud no va ni a rechistar (para qué perder el tiempo ante oídos sordos), pero va a responder con una suerte de quiet quitting o dimisión silenciosa institucional: una abúlica falta de implicación y una desconexión emocional que los lleva a instalarse en un «funcionariado de mínimos», maximizando sus derechos y buscando cambios de destino hasta encontrar un entorno más estimulante laboralmente. La generación Z no es en absoluto ociosa, sino trabajadora y comprometida si encuentra un trabajo con sentido y propósito que la estimule; si no, no (y en mayúsculas). Necesitamos tanto talento joven y demográficamente hay tan poco que, literalmente, son (y se sienten) los putos amos. Por tanto, esta situación debería ser un magnífico catalizador para transformar unos anticuados, injustos, disfuncionales y disparatados modelos organizativos, de liderazgo y de gestión de recursos humanos. Los jóvenes no son el problema, sino que nos muestran cuál es el problema, y a las anteriores generaciones, que todavía estamos al mando del sistema, nos toca cambiarlo.
El gran problema estructural de las administraciones públicas es su dificultad para adaptarse a su entorno. Y ahora el entorno, en su vertiente laboral, es la generación Z y, nos guste o nos disguste, nos tenemos que adaptar a él, ya que pretender lo contrario es una quimera. Además, el reto ya no consiste solo en atraer talento mediante el impulso del empleo público, sino en ser capaces de fidelizarlo. Si renovamos el acceso, pero mantenemos intactas las estructuras del siglo XIX, la frustración y el abandono serán inevitables. No es un problema, es una oportunidad de cambio que va a fomentar una mayor adaptación de las organizaciones públicas a este nuevo entorno complejo, sorprendente, sobrevenido y turbulento. La generación Z es la que puede manejar mejor que nadie este novedoso entorno.
