Escribo este post en la sala de espera para renovar el DNI en una Comisaría en la Comunidad de Madrid. Llevo ya unos cincuenta minutos esperando desde la hora fijada en mi cita obtenida por internet. De ocho puestos, solo dos funcionarias atienden al no muy numeroso público. Donde mis compañeros de sala ven pérdida de tiempo y “burofobia”, yo veo este post.

Los que seáis lectores habituales habréis percibido una inclinación por el punto de vista menos académico. Trato de plasmar la experiencia propia del directivo público que está todos los días al frente de una organización administrativa. Creo que esta perspectiva es más directa, rica y experta, y que las circunstancias hacen que podamos asomarnos menos a estos testimonios. Este blog es una oportunidad única.

Me apresuro a subrayar que me planteo ofrecer una visión alejada de lo jurídico porque las leyes prescriben una realidad, pero las organizaciones administrativas, complejas y heterodoxas, tienen sus propios ritmos y tiempos para cumplirlas. Tan es así que recientemente la ley 39/2015, de 1 de octubre, de procedimiento administrativo ha debido ser reformada para adaptarse a la realidad administrativa en el proceso de transformación digital. El argumento que esgrime la exposición de motivos del Real-Decreto Ley 11/2018, de 31 de agosto, es que se trata de «garantizar que los operadores jurídicos, los ciudadanos y las Administraciones Públicas puedan ejercer plenamente sus derechos con plena seguridad jurídica y beneficiarse de las ventajas que el nuevo escenario está comenzando a proporcionarles». Y explica que «la adaptación de los procedimientos administrativos y el diseño de procesos de gestión óptimos, exige que los desarrollos tecnológicos y jurídicos cuenten con el grado de madurez necesaria para dar satisfacción a este nuevo estadio de desarrollo de la actividad de las Administraciones Públicas». Sin duda, la realidad impone flexibilidad y adaptación. Y, precisamente, esa son las claves de la innovación y de la creatividad, atributos que tanto necesitamos.

Además, hay que hacer frente al peso del antecedente. El “aquí siempre se ha hecho así” equivale a poner la administración al servicio del funcionario. Y, hay que admitirlo, en nuestras administraciones estamos aún muy centrados en nosotros mismos, lejos de la perspectiva del “human-centered design” de las modernas políticas públicas. Muy a menudo hablamos del liderazgo como el input clave para la trasformación. Y uno de los rasgos esenciales del liderazgo consiste, precisamente, en crear un entorno adecuado y seguro para la experimentación y la innovación. Y para el error.

Recientemente me he topado con un espacio de reflexión e inspiración, de esos que además coadyuvan al cambio cultural. Además de este mismo blog, que hace especial hincapié en la administración local, recomiendo la web www.apolitical.com. En ella encuentro a menudo artículos muy atractivos sobre innovación y excelencia en gestión de políticas públicas. Me fascina leer sobre experiencias de los laboratorios de innovación o de replanteamientos de un servicio público. Pienso en los casos que hablan de colocar a la gente de nuevo en el centro de las políticas https://apolitical.co/solution_article/human-centred-design-the-challenge-of-putting-people-back-into-policy/?utm_source=Weekly+Briefing&utm_campaign=84d0cf362a-EMAIL_CAMPAIGN_2018_08_28_02_07&utm_medium=email&utm_term=0_66f83a82bb-84d0cf362a-176657673 o cuando una ciudad como Boston asume tomar riesgos en la innovación y el rediseño de la prestación de servicios https://apolitical.co/solution_article/bostons-innovation-lab-teaches-government-to-take-risks-heres-how/ o este sobre la trasformación digital en Australia https://apolitical.co/solution_article/hacking-societys-problems-what-we-learned-bringing-tecchies-to-government/

Pero dos dudas me asaltan. Primera, si el enfoque que utilizan, moderno y atractivo, es también demasiado ajeno a nuestra cultura administrativa en España. Por ejemplo, en ningún artículo que yo haya leído se hace una referencia a la ley. Y segunda, al ser miembro de la Administración General del Estado, me planteo que estas experiencias atañen, casi exclusivamente, a las competencias de las entidades locales. Aunque en la AGE hay un espacio privilegiado para empezar a pensar en laboratorios de innovación, sin miedo a fracasar, solo por el hecho de experimentar, que es el Instituto Nacional de Administración Pública.

Como funcionario formado en planteamientos de la burocracia clásica, las experiencias que emanan de este blog o de otros como el del Banco Interamericano de Desarrollo http://www.bidinnovacion.org/es/quienes-somos o el mismo Novagob, a menudo chocan con esta mentalidad. Pero, si uno lo piensa, creo firmemente que por una parte se puede y, por otra, se debe pensar “fuera de la caja”. De hecho, ese es su valor.

Leyendo estas experiencias uno llega a asombrarse de cómo los servidores públicos anglosajones se desenvuelven en una cultura que parece (no dejan de ser artículos positivos) incentivar decididamente la innovación, el cambio y la contribución personal a la sociedad.

Y me vais a perdonar, pero una y otra vez volvemos a mirar a la formación como (parte) la solución para (casi) todos nuestros problemas. Por eso hay mucha gente que aboga sin ambages por una selección y una formación orientadas hacia competencias como estas que nos atraen tanto: innovación, libertad de pensamiento, comunicación, creatividad, “agile development”, “human-centered design” o “design thinking”. Hacerlo supondría aceptar que la sociedad del siglo XXI (un concepto ya muy manido, pero que nos tiene que durar otros 82 años) exige no solo hacer la trasformación digital (otro concepto manido), sino algo de mayor calado: la transformación burocrática. Quizás no sea necesario elaborar modelos predefinidos como los de la Nueva Gestión Pública de los 90, sino que “baste” con pedir habilidades actuales a los que quieren ser servidores públicos facilitar mucho su acceso y enseñar competencias nuevas con metodologías distintas a los que están dentro. Y el sistema evolucionará en menos de una generación.

No podemos olvidar que nuestras organizaciones son formalistas y que se mueven a impulsos jurídicos para transformarlos en servicios públicos. Es decir, los funcionarios somos transformadores de realidades jurídicas en constructos organizativos y administrativos que trabajamos en organizaciones de corte político, con todas las dificultades que eso supone en la gestión de recursos limitados en entornos de mucha exigencia. Sin embargo, para esta misión se ha enfatizado que lo importante es cumplir la norma, poco más. La desconfianza hacia los poderes públicos impone esta realidad en detrimento del entorno administrativo. Por eso, en mi opinión la clave pasa por hacer bascular el énfasis hacia una mayor sensibilidad por el servicio público, hacia el front desk, donde los valores de creatividad e innovación, y la exigencia de transformación se hacen más patentes.

En todo caso, en este blog hay material de sobra para inspirar a los policy makers de cualquier ayuntamiento o diputación provincial, grande o pequeña. Porque si una conclusión se puede extraer es que a menudo la creatividad, la imaginación o el ensayo-error vienen de ideas y experiencias (y fracasos) ajenas. Y la ley solo hay que cumplirla, no venerarla o usarla de parapeto defensivo contra la realidad.

Termino aquí, que por fin en la pantalla de la sala de espera sale mi turno.

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