Las administraciones inteligentes requieren del trabajo colaborativo para lograr abrazar la denominada inteligencia colectiva. Es una evidencia que las nuevas dinámicas de trabajo deben ser colaborativas tanto a nivel intersectorial, como interdimensional y multidisciplinar. Los procesos de definición de la estrategia, de toma de decisiones, de implementación, de control y la evaluación deben estar cruzados por dinámicas de trabajo cooperativo. Este trabajo colaborativo deber estar presente tanto intramuros de la Administración como extramuros (mucho más difícil de lograr), con la participación de expertos externos en diversas materias, de miembros de otras administraciones públicas, de organizaciones socioeconómicas y de ciudadanos.
Las dinámicas de trabajo colaborativo fomentan una capacidad profunda de análisis tanto de prospectiva como de evaluación de los servicios y políticas públicas que es el caldo de cultivo ideal para que la gestión pública implante dinámicas de cambio y de transformación orientados a la mejora y a alcanzar una mayor consistencia para resolver los nuevos retos. Se plantea con ello una Administración orientada a la innovación y al aprendizaje continuo que de manera articulada fomente la renovación de las estrategias y de los mecanismos de gestión. La definición o redefinición de la estrategia en mayúsculas tendría que ser, casi siempre, esencialmente colaborativa (tanto dentro como fuera de la Administración). Inteligencia administrativa acompañada de inteligencia social (inteligencia ciudadana, inteligencia de la sociedad civil organizada, inteligencia académica e inteligencia empresarial). Por otra parte, la mecánica propia del trabajo colaborativo también aporta estabilidad al sistema: se conserva el acervo administrativo adquirido y se asegura la continuidad de las experiencias exitosas y maduras. No todo es innovación y cambio. El trabajo colaborativo representa una adecuada combinación y equilibro de organizaciones que tienen capacidad para aprender y, a la vez, son capaces de atesorar, poner en valor y aprovechar lo que ya saben y dominan y que, todavía, no ha quedado obsoleto (Brugué, 2022).
Con los mecanismos de inteligencia colectiva canalizados por la vía del trabajo colaborativo sucede lo mismo que con la mayoría de las materias en gestión pública: por una parte, se presentan como estrategias novedosas cuando realmente no lo son y, por otra parte, es relativamente sencilla su conceptualización, pero, en cambio, suele ser muy compleja su puesta en práctica de manera eficaz (que aporten valor público) y eficiente (que no colapsen con dilaciones excesivas tanto la gestión ordinaria como la extraordinaria).
La inteligencia colectiva implica un cambio significativo en las dinámicas de trabajo de la Administración pública. A pesar que llevamos tiempo trabajando aparentemente con sistemas colaborativos en la práctica no está claro que lo hagamos de manera sustantiva, eficaz y eficiente. La inteligencia colectiva rompe dos dinámicas tradicionales en la gestión pública: los procesos de toma de decisiones top-down que, aunque no deberían desaparecer, tendrían que complementarse con elevadas dosis de dinámicas bottom-up y de carácter transversal. Una perversión habitual en este campo es que, a pesar que pasamos buena parte del tiempo de trabajo reunidos o estableciendo dinámicas colaborativas intersectoriales y multidisciplinares, la lógica que domina en estas prácticas es la que cada uno defiende con uñas y dientes su feudo competencial y profesional. Muchas veces los supuestos encuentros colaborativos solo sirven para marcar territorio, para defenderse, para atacar y el resultado suele ser un conflicto con consecuencias de bloqueo o de victoria de unos sobre otros que deja insatisfecha y traumatizada a una parte de la organización. Estas dinámicas no responden, obviamente, a los postulados del trabajo colaborativo ni de la inteligencia colectiva. La esencia debería residir en la cooperación y la colaboración para definir nuevos objetivos y resolver problemas complejos mediante elevadas dosis de generosidad institucional que superen los tradicionales mecanismos de patrimonialización administrativa, profesional o personal. Se trata, por tanto, de un profundo cambio en la cultura administrativa.
Seguidamente presentamos un conjunto de reflexiones y propuestas sobre como debería entenderse el trabajo colaborativo como instrumento clave de la inteligencia colectiva:
- Carece de sentido que la estrategia de una organización pública y sus decisiones más sustantivas sean tareas exclusivas de su equipo directivo. La cúspide jerárquica, para realizar estas actividades, debe beneficiarse de todo el conocimiento que está distribuido por la organización. También exhorta al conocimiento externo a la propia Administración. Esta necesidad suele ser evidente cuando un ámbito público elabora un plan estratégico a largo plazo, pero, en cambio, no es de utilización común de manera estructural y constante para la redefinición de estrategias o para la toma de decisiones. Por tanto, el trabajo colaborativo (top-down, bottom-up y especialmente transversal y con redes externas) es esencial en la dimensión estratégica.
- Las dinámicas de trabajo colaborativo deben estar bien ordenadas y dirigidas. Hay que descartar lógicas asamblearias en las que se instala una dinámica constante de tormenta de ideas que no posee un objeto claro de inicio y mucho menos de destino. También habría que desestimar la idea de que el trabajo colaborativo tiene una esencia democrática basada en la igualdad: todos los empleados somos iguales y todos podemos aportar lo mismo. Las organizaciones son asimétricas y no todo el mundo está en la misma disposición para reflexionar, analizar o proponer. Pero esencialmente habría que huir de este aroma igualitario asociado al trabajo colaborativo en el que parece que sea un anatema que exista alguien que dirija- o coordine estos procesos. Más bien al contrario, el trabajo colaborativo requiere de organización, de un responsable que establezca el punto de partida (que puede ser muy abierto o más focalizado en función de las necesidades de la temática y del momento), que modere las aportaciones (sin censuras pero evitando los habituales excesos en extensión discursiva o en dinámicas narcisistas o corporativas que no aportan valor), que exponga las conclusiones y las someta a debate, que pacte responsabilidades, estrategias de acción y cronogramas de implementación. El trabajo colaborativo debe estar orientado a la acción, al aporte de valor: las diversas metodologías de trabajo colaborativo (reuniones presenciales o virtuales, utilización de aplicativos colaborativos, etc.) deberían estar orientados para tomar decisiones con el objetivo de resolver problemas. Todo ello no es posible si no hay un responsable encargado de ordenar, canalizar y multiplicar la acción colaborativa. La deliberación colectiva sin un objeto concreto orientado a resolver problemas no es trabajo colaborativo sino dinámicas sociales que deberían escenificarse en una cafetería. Son incalculables el volumen de reuniones profesionales a las que hemos asistido y salimos con la sensación de haber pasado un buen (o mal) tiempo en un bar de copas. Los problemas sencillos que debe resolver la Administración deberían ser resueltos por los canales más tradicionales y no ser sometidos a dinámicas de trabajo colaborativo. Un reto sin especial complejidad debe ser resuelto por el profesional con mayor experiencia en la materia y, como mucho, solicitar la opinión a una selección de colegas que dominan desde distintas perspectivas la temática. En los casos en que problemas sencillos son sometidos a dinámicas de trabajo colaborativo suelen complicarse y entrar en debates aleatorios que suelen tener como resultado decisiones erráticas y de baja calidad. Pensar mucho colaborativamente un tema sencillo suele complicarlo y estropearlo. En cambio, para resolver problemas complejos la dinámica debería ser la inversa a la del apartado anterior. Los canales tradicionales vinculados a la jerarquía y a la especialización tecnificada no suelen ser eficaces para resolverlos y hay que apelar a las dinámicas de trabajo colaborativo para comprender mejor las dimensiones y aristas del fenómeno y proponer, debatir distintos escenarios de respuesta, discutirlos y elegir colaborativamente la que parece ser la mejor opción.
- El incremento casi exponencial de canales colaborativos debe ser ordenado y protocolizado ya que, si no, se produce una tendencia natural hacia el desbarajuste. Es usual que un empleado público de alto nivel tenga que atender reuniones de trabajo presenciales y virtuales, diversas llamadas telefónicas, estar pendiente del correo electrónico, de distintos aplicativos colaborativos tipo teams, a la elaboración compartida de documentos drive, a whatsapps emitidos por distintos grupos o foros o por personas individuales, etc. Todos estos canales pueden cruzarse en una misma dinámica colaborativa y generar el caos. Además, hay que añadir el inconveniente de que no todo el mundo utiliza de forma adecuada estas tecnologías colaborativas: desde los que emplean los whatsapps colectivos para temas lúdicos hasta los que manejan los mails con copias a más miembros de los necesarios y/o con largas secuencias de mensajes que obligan al lector a desentrañar una información compleja sin ningún filtro ni aporte de valor por parte del último emisor. Otro problema usual es la utilización diacrónica de estos mecanismos en función de dinámicas individuales de trabajo: hay empleados que suelen aprovechar para hacer sus aportes colaborativos antes de iniciar la jornada laboral y otros que lo hacen justo al final de la jornada. El resultado es que la sensación del colectivo suele ser de sobresalto constante hasta llegar a un colapso que genera un enorme estrés. Además, cuando hay que atender un tema urgente, que no puede demorase en el tiempo, la mayoría de los participantes no contestan ya que están dedicados a otras ocupaciones. El resultado es que se produce una constante fractura del tiempo de trabajo que cada vez es menos reflexivo y profundo ya que apenas hay espacios para la concentración mental. No es un tema nuevo: por ejemplo, estas fracturas e interrupciones fueron analizadas por Mintzberg en su primer libro La naturaleza del trabajo directivo (publicado en el lejano 1973). La novedad es que ahora las interrupciones y la discontinuidad en el trabajo se han multiplicado de manera exponencial. No es fácil ordenar todos estos sistemas de comunicación vinculados al trabajo colaborativo, pero es imprescindible hacerlo. Por ejemplo:
- Hay que establecer la convención que los diversos aplicativos de trabajo colaborativo no pueden utilizarse para temas personales y/o de carácter lúdico (compartir anécdotas, conversar sobre cuestiones llamativas de actualidad desvinculadas de la dimensión profesional, etc.). Es lógico que los colectivos de empleados deseen socializar sobre estos temas no profesionales, pero para ello deberían utilizar foros y canales específicos.
- Para cada tema objeto de trabajo colaborativo hay que definir un canal concreto de comunicación (mail, teams, whatsapp, drive, etc.). El líder del equipo de trabajo es el que debe definir esta regla en función de las necesidades técnicas y de los tiempos de cada proyecto.
- Censurar las malas prácticas como la de enviar información que no aporta valor, información que previamente no este analizada, madurada y filtrada (por ejemplo, una secuencia compleja de mails, o la copia masiva de mails a múltiples destinatarios), información fuera de contexto temático o temporal, etc. En este sentido, es usual que algunos empleados abusen de estos mecanismos de interacción solo para demostrar que están presentes cuando realmente están ausentes en aporte de valor al proceso y a la organización.
- Los mensajes y la información que se transmite deberían ser claras, bien redactadas y elaboradas. Nunca proporcionar información críptica, difícil de comprender o sujeta a diversas interpretaciones.
- Delimitar los intervalos de tiempo para la utilización de estos canales colaborativos para evitar la incómoda sensación (y muchas veces real) de estar trabajando a todas horas sin permitir apenas tiempo de descanso y de desconexión laboral.
- Definir un canal preferente para resolver temas y problemas extraordinarios y urgentes. Estos canales podrían utilizarse excepcionalmente fuera de los horarios de trabajo previamente convenidos.
