Once reflexiones sobre el trabajo colaborativo I
4. Hay que huir de la cultura de que todos los participantes en el trabajo colaborativo se sientan obligados a exponer sus posicionamientos. Las reuniones de trabajo que se ordenan mediante rondas de intervenciones donde todos los miembros deben expresar su opinión suelen seguir dinámicas negativas o incluso perversas que generan un enorme cansancio grupal. Es usual que las sucesivas intervenciones sean meras reiteraciones de argumentos previamente expuestos, la exhibición de opiniones fuera de contexto, el despliegue de relatos vinculados a filias y fobias profesionales y personales, etc. En el trabajo colaborativo no es necesario que todos los miembros del equipo se sientan obligados a opinar sobre todos los temas. Solo deben exponer sus posiciones cuando consideran que presentan ideas novedosas que consideran que aportan valor al grupo.
5. Hay que ser realistas y no todos los empleados públicos están capacitados para el trabajo colaborativo. Por ejemplo, hay empleados públicos a los que siempre todo lo que se expone les parece bien, otros que todo les parece deficiente, pero sin acompañar sus discrepancias con argumentos de peso, u otros, que con independencia de la materia objeto de discusión, despliegan siempre el mismo relato usualmente fuera de contexto. Estos perfiles, excepcionales, deberían ser excluidos de las dinámicas de trabajo colaborativo.
6. De cara al futuro los procesos selectivos de los nuevos empleados públicos deberían valorar la capacidad de los candidatos para trabajar de manera colaborativa. Con independencia de sus potencialidades en estas dinámicas deberían recibir también formación de entrada que incremente sus competencias para el trabajo colaborativo.
7. Lo mismo puede decirse de los nuevos procesos de selección de los líderes de las organizaciones públicas en los que se tendría que ponderar sus capacidades para liderar dinámicas de trabajo colaborativo. Hay que ir superando el perfil de líder tradicional de carácter jerárquico y transformarlo hacia el líder inspirador que ejerza de catalizador y de articulador de las lógicas de trabajo colaborativo. Líderes capaces de trabajar por proyectos y líderes empáticos y deliberativos, pero claramente orientados a la acción.
8. En cada ocasión que decaen las dinámicas de trabajo colaborativo habría que realizar una evaluación para detectar los motivos del fracaso como elemento de aprendizaje para su mejora de cara al futuro.
9. A nivel organizativo merece tomar en consideración si el trabajo colaborativo puede hacer prescindibles a buena parte de los cargos intermedios (la línea intermedia de Mintzberg). Es un tema polémico y delicado ya que hay distintas posiciones técnicas al respecto (por ejemplo, los dos que suscribimos este texto estamos en desacuerdo). Hace unos años defendíamos con mucho empuje a los cargos intermedios en su función de traductores entre la estrategia y las operaciones, en su desempeño como los grandes transmisores de la información, etc. Una visión que ubicaba a los cargos intermedios como el corazón (el más puro y profesional) de la organización. Pero las inercias de inflación orgánica típicas en la Administración pública y el bajo perfil que, en la práctica, asumen muchos cargos intermedios ha ido diluyendo con el tiempo su relevancia y su capacidad de influencia. Los nuevos diseños y metodologías organizativas como la dirección o gestión por proyectos y las propias dinámicas de trabajo colaborativo han ido licuando toda vía más su rol activo en las organizaciones. En este sentido, estimula a reflexionar sobre el papel y relevancia de los cargos intermedios las actuales estrategias de algunas empresas punteras en la gestión de la información y en el trabajo colaborativo (por ejemplo: Meta, Twitter o Tesla) orientadas a reducir de una manera drástica sus cargos intermedios. Antes se percibían los cargos intermedios como el cuerpo central de la organización, la columna vertebral que articulaba la cabeza estratégica con las extremidades operativas. Ahora, quizás, ya no hace falta esta columna vertebral y las organizaciones modernas pueden operar con exoesqueletos de la mano del trabajo colaborativo y de la gestión por proyectos. Pero debe tenerse en cuenta, en especial en la operativización del modelo de trabajo colaborativo que se está planteando, cuáles deben ser las dimensiones específicas y el perfil de los equipos implicados para calibrar la oportunidad de contar con directivos de línea que, en este nivel, conecten con la alta dirección. De hecho, los referentes privados que se han citado corresponden a empresas que gestionan información, con un alto componente tecnológico, pero no se caracterizan por ser intensivas en personal, como es el caso –hoy en día y parece que para un buen tiempo- de las organizaciones públicas. Cuestión a parte, y es importante no mezclar diseños con aplicaciones erróneas o perversas de los mismos, es que en muchos ejemplos el rol de este nivel intermedio no esté cubriendo funciones esenciales para las cuáles fue concebido, como el establecimiento de directrices, la gestión de las personas o el impulso, seguimiento y evaluación de la actividad de los equipos.
10. Bajo ningún concepto debería utilizarse el trabajo colaborativo como una forma sutil para que los directivos públicos diluyan sus responsabilidades. No valen excusas o imposturas como, por ejemplo, que la decisión la ha tomado el grupo o, en un plano todavía más abstracto, la ha tomado la organización. No es cierto, las decisiones las adoptan los directivos de las que son totalmente responsables. Precisamente por su elevada responsabilidad los directivos inteligentes cuando afrontan problemas complejos (no sencillos ni ordinarios) se acogen al trabajo colectivo para asegurar una mayor calidad en su toma de decisiones, pero siguen siendo sus decisiones y su responsabilidad.
11. Una cuestión mucho más compleja es cómo se pueden lograr unos sistemas colaborativos abiertos extramuros de la Administración. El empleo en varias ocasiones del término “muro” implica una crítica explícita a la dificultad que manifiestan las organizaciones públicas para ser permeables socialmente. El diseño de administraciones públicas porosas a las distintas necesidades y sensibilidades sociales no se resuelve únicamente con la denominada participación ciudadana que suele estar canalizada en momentos y ámbitos muy determinados. En este sentido, haría falta que toda la Administración y todos sus modelos de gestión sean más permeables a la participación ciudadana. Por tanto, el trabajo colaborativo también debería abrirse al conocimiento social externo. Este principio es muy difícil de substanciar a nivel técnico y con una orientación integral que incluya a casi todos los ámbitos de la gestión pública. En todo caso estos obstáculos no deberían impedir un trabajo colaborativo de naturaleza abierta. No hace falta que todas las decisiones ni todos los proyectos estén accesibles a la sociedad, pero sí en algunos casos que se considere que esta apertura puede aportar valor público. Pongamos algunos ejemplos:
- El trabajo colaborativo vinculado a la planificación y a la toma de decisiones que afecte a un determinado sector puede abrirse a la participación activa de representantes económicos, sociales y profesionales vinculados al mismo. Esta apertura puede aportar un relevante valor en un mayor conocimiento sobre las necesidades y problemas de un determinado sector y afinar mucho más la toma de decisiones, los modelos de gestión, la mejora de las interacciones con los actores socioeconómicos y con la ciudadanía en general. Esta colaboración tiene el inconveniente que estos participantes externos, sean actores económicos o sociales, poseen unos determinados intereses que pueden colisionar con el bien común. Nuestras sociedades operan con lógicas corporativas que representan determinados intereses y con comunidades epistémicas, que poseen también intereses y atesoran posiciones dogmáticas sobre la materia en cuestión. Conciliar estos intereses forma parte de la política de alta intensidad y hay que ser cuidadoso con este vector de trabajo colaborativo en el sentido que, en muchos momentos, habrá que consultar a los directivos públicos de naturaleza política. El trabajo colaborativo de carácter técnico y abierto nunca puede ni debe suplantar a la dimensión política.
- Mucho más sencilla es la incorporación, en determinados momentos del trabajo colaborativo, a expertos procedentes del ámbito académico. Esta colaboración puede aportar tres fortalezas a las dinámicas colaborativas: por una parte, una mayor solidez conceptual y teórica; también, un conocimiento comparado sobre lo que se hace en otras administraciones y países y, finalmente, la función de esparring o mentoría al grupo interno por parte de un externo con conocimientos sobre la materia.
- Sería interesante contemplar la opción de invitar a determinadas dinámicas de trabajo colaborativo a profesionales de otras administraciones públicas que han impulsado proyectos similares, tanto exitosos como fallidos (recordemos que se suele aprender más de los fracasos que de los aciertos). El conocimiento interadministrativo e intergubernamental representa uno de los grandes déficits de nuestro sistema con administraciones públicas estancas. También se podría invitar a empleados públicos de otros países con experiencia en la materia. Hay, por tanto, que estimular convenios de colaboración entre distintas administraciones públicas tanto nacionales como internacionales para fomentar un trabajo colaborativo de carácter interadministrativo.
- Con las tres propuestas anteriores no se consigue incorporar el conocimiento social en su esencia más pura: los problemas, necesidades y expectativas del ciudadano de a pie. Existe una importante inteligencia social que hay que intentar aprovechar en la gestión pública. Se trata de una inteligencia que tiene sus raíces en la realidad del día a día de la ciudadanía y en su sentido común. Por tanto, no hay que desdeñar la posibilidad de incorporar en determinadas fases de un proyecto colaborativo determinadas dinámicas que permitan facilitar tanto la participación como la implicación de la ciudadanía. Desde el ámbito de la participación ciudadana existe una notable trayectoria en cuanto a metodologías para facilitar este proceso, desde los propios procesos participativos a las denominadas asambleas ciudadanas por sorteo (con la lógica de “mini-públicos”) o las consultas si se ha conseguido acotar el tema y las opciones sobre las que se desea consultar. El valor que pueden aportar estas colaboraciones puede ser enorme para incorporar realismo social y para no perder la perspectiva (muy habitual en las discusiones entre técnicos y especialistas) hacia y para la ciudadanía.
