La cultura organizativa es un ingrediente crítico, aunque difuso, del buen desempeño de las administraciones públicas. Suele definirse cultura organizativa como el agregado de mitos, valores e ideología de una institución. Esta explicación tampoco es muy clarificadora. En todo caso es una evidencia empírica que todas las organizaciones poseen sus propios trazos culturales más o menos sólidos, más o menos funcionales o disfuncionales de cara al buen desempeño organizativo. Las administraciones públicas aglutinan un enorme espectro de culturas organizativas: en unos ámbitos predomina la cultura burocrática (ámbitos internos de la Administración y de gestión estrictamente administrativa en las relaciones con los ciudadanos), en otros domina la cultura gerencial (en ámbitos de prestación de servicios en el que predomina la lógica instrumental), en otros impera una cultura de gobernanza social (unidades de participación ciudadana o de servicios sociales y de interacción comunitaria), en otras prevalecen unas determinadas culturas profesionales (letrados, informáticos, sanitarios, educadores, etc.). Es obvio que en la práctica se produce una mezcla de culturas: por ejemplo, los letrados poseen una cultura profesional propia que suele estar vinculada a una cultura burocrática. La cultura administrativa es enormemente compleja y una fuente importante de distorsiones organizativas. Vamos a precisar algunas reflexiones y propuestas sobre esta procelosa dimensión organizativa:
- Es esencial que las administraciones públicas promuevan una cultura administrativa específica del ámbito público mediante sus procesos de selección, la formación de entrada, de formación permanente y también vehiculado por los relatos que promueven sus líderes. Trabajar en la Administración no es lo mismo que trabajar en una organización privada. Es necesario socializar a los profesionales de la función pública en las especificidades del servicio público y de aportar valor social: defensa del bien común y del interés general, estar al servicio de los ciudadanos, proteger a los ciudadanos más vulnerables, etc. La cultura de lo público tiene ingredientes de cultura y vocación misionera vinculada a la función social de las Administraciones públicas. Las personas que no se comprometan con estos valores no van a ser buenos servidores públicos.
- Cada Administración debería promover unos valores propios en el contexto de los anteriores de más carácter general. Las administraciones públicas son diferentes ya que poseen objetivos y orientaciones distintas. No es lo mismo una Administración estatal, que una autonómica o que una local. Es muy diferente un centro educativo público de un centro sanitario público. Cada Administración requiere de su propia identidad cultural.
- Los dos ingredientes anteriores parten del principio que los empleados de una Administración pública deben compartir un mínimo de valores comunes que hagan posible sus interacciones intersectoriales e interprofesionales. La cultura organizativa es como una lengua: un mecanismo de comunicación colectivo y una fuente de identidad común. Cada unidad o grupo profesional suele tener su propia cultura y su propio dialecto profesional y, por ello, es imprescindible que se trabaje en alcanzar unos estándares culturales compartidos para que las distintas subculturas puedan dialogar entre ellas de manera fluida. En este sentido, es necesario construir un esperanto transversal tanto a nivel de cultura de lo público como de la propia cultura institucional de cada administración.
- La cultura predominante en la Administración suele tener un carácter conservador, de control y de animadversión hacia la incertidumbre. Es una cultura asociada a la estabilidad. Hay que transformar esta cultura para que incorpore el ingrediente de cambio, de cultura abierta a la resiliencia dinámica. Las administraciones públicas llevan un tiempo orientadas en este sentido al ir introduciendo la cultura de la innovación. La nueva cultura que hay que fomentar tiene que estar vinculada con el aprendizaje constante, la visión prospectiva, la gestión de la información como mecanismo para un mejor conocimiento, la cultura de la colaboración. Con estos ingredientes se potencia una cultura abierta al cambio y a la transformación continua.
- Ahondando en el punto anterior hay que estimular una cultura administrativa orientada hacia la inteligencia institucional en que se estimule un tipo de gestión de carácter más científico y pasar de la cultura de la intuición a la cultura del conocimiento. La gestión de la información debería ser el elemento predominante en esta nueva cultura con el objetivo de maximizar la nueva orientación bifronte: estabilidad y cambio y, por tanto, el modelo ambidiestro de gestión. Una cultura en el que el análisis de la prospectiva es relevante para definir estrategias que fomenten el cambio constante. Las estrategias como catalizador de una articulada cultura de la innovación.
- Finalmente, hay que incentivar una cultura de trabajo colaborativo en que se trabaja por proyectos y con equipos multidisciplinares. La cultura colaborativa está cada vez más presente en nuestras administraciones públicas y representa un potente catalizador para la renovación de la cultura administrativa.
- En las administraciones públicas actuales conviven tres tipos de culturas organizativas profundas y transversales: la cultura burocrática, la cultura gerencial y, de manera más residual, la cultura de la gobernanza (presente en unidades de participación ciudadana y en políticas y servicios con lógicas comunitarias). De cara al futuro habría que potenciar la cultura de la gobernanza e incorporar la cultura de la inteligencia institucional y de la transformación (innovación). Con el tiempo y gracias a la inteligencia artificial la cultura burocrática irá desapareciendo ya que la burocracia se va a apuntalar sobre la tecnología: burocracia sin burócratas (Ramió, 2019). La cultura gerencial seguirá presente, pero con un mayor equilibrio entre las dinámicas eficientistas y los ingredientes de una mayor sensibilidad social. La nueva cultura transversal debería ser la de la gobernanza robusta asociada a la gobernanza social inteligente (Ramió y Salvador, 2019).
