La necesidad de mirar más al futuro en la administración pública

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El problema estructural de las administraciones públicas de todo el mundo es una  absoluta falta de identidad estratégica. Ni cuando se plantean reformas se observa mucho más allá del presente  y solo se diagnostican  los problemas de un pasado inmediato y todas las medidas prescriptivas que se proponen, en el marco o no de una reforma administrativa, son a muy corto plazo. Es evidente, que durante los últimos 50 años las administraciones públicas han experimentado muchos cambios pero éstos han sido muy escasos a nivel de modificar de forma drástica su paradigma conceptual. Los sistemas públicos actuales se parecen en exceso a los de hace cincuenta años e incluso cien años. La tecnología y la sociedad avanzan y se transforman a un ritmo de liebre y las administraciones públicas deambulan a un ritmo de caracol cuando no en el sentido del cangrejo (con importantes regresiones) o se inmovilizan durante años con la estabilidad y el anclaje de un mejillón. Los políticos, los funcionarios y los estudiosos de la Administración pública son conscientes que conducen un artefacto tan complicado que o bien lo mantienen parado por temor a no saberlo liderar o bien lo conducen de forma lenta, con la luces cortas y obsesionados en observar solo al retrovisor. A casi nadie se le ha ocurrido poner las luces largas por temor a deslumbrar e inquietar a los susceptibles artefactos móviles implicados (partidos políticos, funcionarios, sindicatos, empresarios, movimientos sociales, etc.) o a casi nadie se le ha ocurrido observar el GPS para anticipar rutas alternativas incluso a pocos años vista. La prospectiva es una disciplina poco rigurosa que por más sofisticaciones metodológicas al final se concreta en sacar la bola de cristal y de forma intuitiva, artística e incluso mística intentar anticipar el futuro. Se trata de un ejercicio muy poco robusto a nivel académico y sujeto a todo tipo de críticas corrosivas. Pero no realizar este ejercicio, que combina la temeridad con ciertas dosis de magia, nos aboca a ser conservadores, reactivos y muy poco innovadores. El temor que nos genera jugar a anticipar el futuro y a atreverse a conducirlo de forma creativa nos condena a ser gallinas sin cabeza que no paran de moverse de forma caótica, desconcertando a la mayoría de los actores, y sin una ruta clara de avance. En este sentido, considero que plantearse como puede o debería ser la Administración pública en el futuro no es un ejercicio inútil, sino que es una manera de anticiparse a los acontecimientos y, en la práctica, nos permite  ir junto a ellos en su avance y no, como es habitual, muy por detrás de los mismos. Plantearse a nivel teórico como debería ser la Administración pública a largo plazo es un mecanismo imprescindible para tomar las decisiones del presente con una cierta orientación estratégicas, y no solo como una forma de salir al paso de problemas coyunturales del presente. Realizar análisis de prospectiva es más necesario de lo que parece para la toma de decisiones públicas del día a día. Todos sabemos, por ejemplo, que una política pública en el ámbito de la energía tiene siempre una orientación a largo plazo, a veinte o a treinta o más años vista. Pues, a mi entender, lo mismo sucede con las políticas de carácter institucional y organizativas que son aquellas que deben perfilar como deben ser los aparatos públicos que diseñarán, decidirán e implementarán las políticas públicas y los sistemas de gestión del futuro. Pongamos un ejemplo: hace un tiempo un político responsable de la función pública de una gran institución del país me preguntó sobre los potenciales contenidos de una nueva ley de función pública. Ante esta pregunta yo respondí con otra interpelación: ¿cuándo se aprobó la última ley de función pública? Es obvio que se trataba de una pregunta retórica ya que sabía que la última ley de función pública, y por tanto la vigente, tenía ni más ni menos que veinticinco años de antigüedad. Y realicé la siguiente reflexión: es evidente que una ley de función pública cuesta mucho de cambiar y que por su naturaleza y por su complejo proceso de aprobación siempre será una ley a muy largo plazo. Pues bien, en ningún caso se trata de que la nueva ley se limite a solucionar los problemas del presente sino que tiene que poseer una orientación estratégica, ya que va a ser un puntal para diseñar y conducir al futuro modelo de Administración durante los próximos 25 años. Una nueva ley tiene que mirar menos al retrovisor y al parabrisas contemporáneo e intentar hacer el esfuerzo de vislumbrar posibles escenarios de futuro a largo plazo. Si no se diseña de esta manera la nueva ley va a nacer vieja, y lejos de ser la solución va a ser el corsé que impedirá la modernización durante los próximos lustros de la Administración en cuestión.

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Catedrático de Ciencia Política y de la Administración en la UPF, institución en la que ocupa el cargo de Vicerrector. Especialista en gestión pública, ha publicado 19 libros y 150 artículos sobre la materia. Ha sido director de la Escuela Catalana de Administración Pública.

1 Comentario

  1. Post muy interesante, gracias! Pero ¿puede ser que precisamente la pretensión de hacer una gran reforma, rigurosa y que contemple escenarios a tan largo plazo es justamente lo que atemoriza e impide avanzar? Le propondría 2 enfoques alternativos a la gran reforma.

    Por una parte que se cumpla la reforma ya aprobada. Por ejemplo que los periodos de interinaje respeten los supuestos y plazos máximos que esteblece la ley; que se desarrolle el estatuto del directivo/a público/a; que se implemente la retribución según el desempeño;entre otras muchas. En el caso que haya previsiones legales que no se prevé cumplir, pues se asume y se insta a modificar la ley para hacerla real (a ver qué dice la opinión pública…).

    Por otra parte hacer perqueñas reformas que alteren algunas piezas clave del modelo. Por ejemplo, que en la administración de la Generalitat de Cataluña los/las Directores Generales deban ser funcionarios de carrera con demostrada experiencia en el tema que tienen entre manos; que los/las subdirectores/as no sean cargos de libre designación sino plazas sujetas a concursos específicos basados en mérito y capacidad y relacionados con la materia; crear ámbitos funcionales clave; y otras muchas…

    Usted conoce muy bien qué aspectos legales no se han desarrollado todavía o que se incumplen desde hace años; y seguro que tiene una interesante y amplia batería de pequeñas medidas puntuales.

    ¿No sería más factible este enfoque que la «misión imposible» de la reforma de la función pública bajo un nuevo modelo? A lo mejor no resuelven las necesidades a largo plazo pero hacen que el barco se mueva…

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