La Gestión del Conflicto en la Administración

Las distintas relaciones de poder, derivados de los distintos intereses, generan conflictos organizativos. El directivo público debe asumir el rol de gestor del conflicto y debe desplegar unas competencias políticas que son fundamentales de cara al buen desempeño de la organización. Pero hay que destacar en este punto que no solo la organización informal genera lógicas de conflicto sino también la propia dimensión formal. El conflicto es un elemento natural de todas las organizaciones y no hay que tener el convencimiento superficial que el conflicto es negativo. Más bien al contrario, el conflicto es la esencia de la gestión pública y, más en concreto, de la buena gestión. Los distintos actores formales (y también informales) generan tendencias naturales que generan conflicto. Por ejemplo: ¿cómo es posible que no exista conflicto entre un responsable de un servicio público directo con el interventor (controlador)? Si ambos persiguen con solvencia y con profesionalidad sus propios objetivos el conflicto es inevitable. Si no hay conflicto significa que los dos o uno de los dos no asumen su rol profesional. La ausencia de conflicto indica, en la mayoría de las ocasiones, una gestión profesional deficiente. El primero persigue la máxima flexibilidad para lograr servicios públicos innovadores, eficaces y eficientes. El segundo busca la homogeneización de los procesos para respetar plenamente la legalidad económica formal. Y entre ambos se produce un juego de confrontación, de conflicto que puede dar lugar a un buen rendimiento institucional por partida doble: por una parte alcanzar unos servicios públicos innovadores, eficaces y eficientes y, por otra parte, que este modo de gestión respete plenamente la legalidad aprovechando con sensatez el coeficiente de elasticidad que siempre permite la normativa. Resulta que con el conflicto se logran y se hacen compatibles dos objetivos que, al principio, parecían contradictorios. Pero en este escenario es crucial el papel que juega el superior jerárquico de los dos protagonistas del conflicto. La función de este superior, de este directivo, consiste precisamente en gestionar este conflicto atendiendo a dos objetivos: a) que el conflicto no se transforme en patológico y estructural; b) evitar que el poder se desequilibre de forma clara y constante en uno de los dos actores. Por una parte hay que evitar que el conflicto degenere en una tensión de carácter personal prolongada. Cuando la tensión entre dos o más actores llega a su clímax puede cristalizarse a nivel personal de una forma enfermiza: el gran objetivo del responsable del servicio directo es boicotear y hacer la vida imposible al interventor o viceversa. Entonces es cuando el conflicto es claramente negativo y ello se debe a que el directivo superior no ha estado atento a esta degeneración y/o no ha realizado ninguna acción para evitarlo. Forma parte de la rutina de un directivo el estar atento a este tipo de conflictos y forma parte de las competencias atemperar los ánimos, calmar los excesos y explicar que estas tensiones son inevitables e incluso buscadas por la institución y que sus sinergias son positivas. Solo despersonalizando las tensiones y objetivando los logros de estos conflictos se adormecen las pasiones y se canaliza el conflicto de forma positiva. Por otra parte, hay que tener en cuenta que el poder tiende a desequilibrarse y la otra función del líder es ir equilibrando de forma constante las distintas fuerzas: Si en la lucha siempre gana el interventor vamos a recibir la felicitación de los auditores externos y del tribunal de cuentas pero las políticas y servicios públicos va a tener gusto a pescado hervido. Si en la lucha siempre gana el responsable de un servicio directo podemos ganar el premio de innovación en gestión pública pero cuando vengan los auditores o el tribunal de cuentas vamos a temblar para que no nos denuncien a la fiscalía. El conflicto solo es útil y genera sinergias positivas a nivel institucional si está equilibrado en términos de poder y esta es la segunda función del líder. Este función directiva es, a mi entender crucial de cara a la buena gestión y a la innovación. Para remachar esta idea voy a poner un ejemplo de carácter autobiográfico: Hace ya más de diez años cuando era vicerrector en mi universidad tuve que atender a dos problemas: uno muy grave, que tenía relación con las quejas de profesores y alumnos ante lo que consideraban unos deficientes servicios por parte de la unidad de informática de la universidad. Otro, menos acuciante, era la necesidad de reconvertir la biblioteca universitaria de una sede donde se clasifican y ordenan publicaciones físicas en un moderno centro de recursos de información en el que los bibliotecarios asuman tareas de coaching a profesores y alumnos para que encuentren documentos y datos en la red. Ante estos dos retos tan diversos se nos ocurrió la idea de juntar en una misma unidad a los informáticos y a los bibliotecarios creando una nueva unidad de recursos de información. Aparentemente el lector puede pensar que al juntar estas dos problemáticas generamos un problema más enorme e irresoluble que los dos previos a superar. En absoluto ya que la idea era que los informáticos inocularan a los bibliotecarios la tecnología necesaria para reconvertirse en un auténtico centro de recursos de información. Por otra parte, la motivación de la fusión perseguía también lograr que los bibliotecarios inocularan a los informáticos una visión de calidad de servicio y orientación al usuario (es proverbial la empatía de los bibliotecarios con los usuarios) y una mayor exigencia en definición de objetivos e indicadores de gestión (también es conocida la extrema ortodoxia a nivel de gestión de los bibliotecarios). El resultado final del experimento fue doblemente positivo: primero, se logró de forma muy rápida mejorar la calidad percibida por los usuarios de los servicios informáticos; segundo, la biblioteca se reconvirtió en un auténtico centro de recursos de información. Pero este éxito tuvo un elevado coste: la gestión del conflicto. Se tuvo que nombrar a un vicegerente de recursos de información que se dedicaba casi a tiempo completo a la gestión del conflicto (a mediar y resolver tensiones y calmar los ánimos entre informáticos y bibliotecarios), y yo como vicerrector dedicaba una tercera parte de mi tiempo a estas funciones de gestión del conflicto e, incluso, esto no fue suficiente y una vez cada seis meses convocábamos al rector para que calmara las pasiones (al rector –o al máximo responsable de una institución en otro caso- solo se lo puede utilizar cada seis meses si no se quiere que se pierdan sus capacidades “mágicas”). Además, el poder se desequilibró rápidamente a favor de los bibliotecarios, que poseen un perfil profesional muy expansivo e imperialista, y se tuvo que nombrar a un vicegerente informático para equilibrar las fuerzas. En definitiva, es un ejemplo que la innovación en la gestión pública suele generar conflicto y que éste hay que gestionarlo.