La nueva arquitectura organizativa necesaria para adoptar un modelo de gestión social e inteligente

Las administraciones públicas, como las corporaciones locales, poseen actualmente modelos excesivamente fragmentados y especializados dominados por unas lógicas transversales interorganizativas obsesionadas por el uniformismo y el control formal. Por tanto, en el modelo actual dominan dos fuerzas antagónicas: la diferenciación y la homogeneidad dando como resultado un modelo matricial de doble entrada en el que los distintos ámbitos de gestión manifiestan lógicas conservadoras y autistas que bloquean las posibilidades de innovación y de lograr una mirada integradora de carácter multisectorial. A todo ello hay que añadir la falta de estímulos de un sistema de gestión de recursos humanos obsesionado por el uniformismo y el control formal que no se preocupa por los incentivos vinculados al rendimiento, a la aportación de valor y a la innovación. El resultado de estos ingredientes perversos son organizaciones incapaces de adaptarse, de trabajar de manera colaborativa y también impermeables a la gestión del conocimiento, a alentar la inteligencia colectiva  e ineptas para gestionar la información para poder introducir en condiciones los ingredientes necesarios para implementar la inteligencia artificial.

El nuevo modelo organizativo que se propone debería atender a las siguientes características o ingredientes:

1. Diseñar una estructura organizativa lo más sencilla posible que presente un número muy limitado de grandes ámbitos de gestión: dibujar solo tres o cuatro grandes ámbitos que respondan a las objetivos y funciones estratégicas de la organización. Por ejemplo, en un ayuntamiento intermedio: a) ámbito de servicios personales y derechos de los ciudadanos; b) ámbito vinculado al territorio; c) ámbito de promoción y disciplina económica; b) ámbito se servicios generales El personal estaría adscrito a estos ámbitos con un anclaje blando en el sentido que su adscripción a estos sectores no implica que su trabajo transcurra siempre dentro de los mismos. Los grandes ámbitos estarían dirigidos y coordinados por directivos y debería evitarse al máximo generar una estructura de jefaturas de carácter intermedio. Este ingrediente representaría la estructura blanda.
2. A este sistema básico de organización deberían incorporarse estructuras variables y contingentes basadas y canalizadas por la vía de la organización por proyectos. Los proyectos pueden ser tanto sectoriales como multisectoriales, liderados por los mandos intermedios e integrados por equipos de empleados públicos tanto a tiempo completo como a tiempo parcial. Un efectivo de personal está adscrito a uno de los grandes ámbitos, pero su identidad profesional está vinculado al proyecto o a los proyectos en los que está adscrito. Los proyectos (con sus objetivos concretos, con su plan de acción vinculado a un cronograma, con sus recursos financieros, etc.) deberían ser los motores y máximos protagonistas de la organización. Los proyectos pueden cambiar de manera radical con el tiempo tanto en sus objetivos como en sus recursos. Pueden renovarse pero nunca cristalizar en modelos y dinámicas de trabajo de carácter estructural o estable. Este ingrediente representaría la estructura dura y nuclear del nuevo modelo organizativo.
3. Los servicios comunes tradicionales (gestión de personal, gestión económica y apoyo tecnológico) y los responsables de los grandes ámbitos de la organización deberían transformar su natural rol e inercias de controladores y uniformizadores por el de facilitadores para que los distintos proyectos puedan desempeñar de manera fluida y ágil sus competencias. El alma o núcleo de la organización son los proyectos y la ambición de alcanzar con éxito sus objetivos variables. Por tanto, los servicios comunes formarían parte también de la estructura blanda.
4. Para que los proyectos organizativos puedan tener éxito deberían contar con el apoyo de unas nuevas unidades transversales que les aporten mayores capacidades de estrategia y de gestión del conocimiento. Estas nuevas unidades, más de staff que de línea de mando, deberían ejercer de motores del cambio. Habría que incorporar, al menos, dos tipos de estas nuevas unidades: unidad de prospectiva y gobernanza y unidad de administración digital y de gobernanza de datos. Estos nuevos ingredientes representarían la superestructura del sistema.

En este nuevo modelo de organización debería dominar de manera conceptual el modelo de gobernanza inteligente como máximo referente conceptual basado en la visión estratégica y de prospectiva y en la gestión del conocimiento que introduzca dinámicas colectivas que faciliten la inteligencia colectiva y la interlocución con la inteligencia artificial. El modelo gerencial debería estar presente a nivel operativo para asegurar la eficacia y la eficiencia en la consecución de los objetivos. Finalmente, el modelo burocrático debería mantenerse, pero con baja intensidad y vinculado a elementos internos de gestión y operar de la manera más automatizada posible para garantizar la seguridad jurídica del sistema organizativo. El modelo burocrático debería estar presente, pero limitándose a garantizar la seguridad jurídica de manera silenciosa y sin imponer lógicas patológicas de burocratización.