Organizaciones públicas ambidiestras y estratégicas

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Las nuevas organizaciones públicas deben ser ambidiestras en el sentido que, por una parte, tengan la capacidad de gestionar con solvencia el día a día de la gestión institucional y, por otra parte, posean la capacidad de estar atentas a los cambios del entorno y anticipar escenarios de futuro y estrategias para poder abordarlos de manera proactiva e innovadora. Esto implica que, a parte que puedan existir una unidad ad hoc de análisis de prospectiva y definición de estrategias, todas los ámbitos de la organización deben poseer una doble agenda: una para atender la gestión de las tareas rutinarias y estructurales de la organización y, otra para prestar atención a los potenciales cambios y definir estrategias para asumirlos e integrarlos con rapidez con ingredientes innovadores tanto en las acciones a desarrollar como en los mecanismos de gestión para poderlos abordar. Todas las unidades de la organización deben estar pendientes de manera constante en definir estrategias de futuro. La estrategia es más abierta, contingente, plural y con un carácter previo a las lógicas organizativas vinculadas a la planificación (que es un mecanismo más cerrado y pautado que la definición y el establecimiento de estrategias institucionales).

Los cambios de carácter tecnológico, económico, social y político en el siglo XXI son tan profundos y rápidos que hacen imprescindible que las instituciones públicas posean una orientación y visión estratégica, es decir: una elevada capacidad institucional de análisis de prospectiva. Se define como pensamiento estratégico el enfoque que observa la situación actual, pero con una perspectiva de futuro. En otras palabras, aquel que es capaz de anticipar el efecto de las acciones, una visión a largo plazo, creativa y orientada al logro de objetivos puntuales. Las administraciones públicas deberían incorporar e institucionalizar esta metodología en los procesos de toma de decisiones y de manera especial en las decisiones públicas que afecten a políticas y servicios que deben definirse a largo plazo. La elaboración de potenciales escenarios de futuro (visión proactiva) debe ser uno de los puntales de la gestión del conocimiento y de la inteligencia colectiva.

Aunque el futuro no se puede predecir es esencial que las instituciones públicas definan escenarios posibles de futuro y elaboren análisis de riesgos. El análisis prospectivo considera que el futuro no está totalmente determinado y que siempre está abierto a múltiples desenlaces, que son denominados futuribles. Hay dos opciones: adaptarse o influir en el futuro. El futuro está por hacer, es múltiple y se puede influir en él. Las administraciones públicas de la región, son globalmente muy potentes por sus competencias de producción y de regulación. Representan el único actor con capacidad para poder moldear parcialmente el futuro siempre y cuando posean la capacidad de anticiparse. No hay que imaginar solo el futuro, sino que las instituciones públicas deben también trabajar en construirlo para buscar una mayor equidad, para minimizar los riesgos sociales ante los cambios tecnológicos y económicos y para preservar la sostenibilidad medioambiental. Es ahora una función inexcusable para las instituciones públicas anticiparse y moldear el futuro para defender el interés general. En el caso de un organismo vinculado a la tecnología agraria este posicionamiento proactivo y estratégico debería ser el ingrediente básico de su identidad corporativa.

Durante los últimos años múltiples gobiernos nacionales y regionales han elaborado planes y escenarios de futuro a una década vista, buena parte de ellos centrados en los impactos de los avances tecnológicos. Hay que mantener y ampliar estos esfuerzos enfocados a la prospectiva estratégica mediante equipos multidisciplinares estables y variables con profesionales con competencias de análisis estratégico y de prospectiva. La creación de gabinetes de prospectiva en los entornos presidenciales podría ser una iniciativa para institucionalizar al máximo nivel el pensamiento estratégico a largo plazo. En este sentido, los países de Iberoamérica deberían sumarse sin demoras al selecto grupo de países y organismos internacionales pioneros en la institucionalización de gabinetes de análisis de prospectiva (denominados Foresight Unit), como, por ejemplo: Canadá, EEUU, Francia, Reino Unido, OCDE, Comisión Europea. España recientemente (principios de 2020) ha creado en el entorno presidencial la Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo. Esta propuesta no es nueva ni en las organizaciones privadas ni en las instituciones públicas. Por ejemplo, en el mundo empresarial, pensar en términos prospectivos es algo muy habitual. Hay algunas grandes compañías que poseen sus propios equipos (servicios de estudios), y otras que recurren a consultoras para obtener esta inteligencia. Este tipo de análisis ha ido ganando peso en los últimos años. La visión más a largo plazo es especialmente relevante, por ejemplo, en el sector energético. En el caso de gobiernos, Finlandia detectó la necesidad de pensar en el futuro ya en el año 1993. Entonces crearon una comisión de expertos que a día de hoy sigue funcionando y generando informes para el Parlamento.  En Francia este tipo de oficina existe desde después de la Segunda Guerra Mundial. Antes más centrada en la planificación económica. Ahora, dedicada a hacer informes de referencia. Avanzan en temas que no están en la agenda y que proporcionan una visión del país en su conjunto. Los países de Iberoamérica también han realizado importantes esfuerzos en análisis de prospectiva (comisiones de expertos, informes de centros universitarios y de consultoría, colaboraciones con think tanks o fugaces oficinas de prospectiva in house). Pero como es usual en la región este tipo de empeño ha carecido de continuidad en el tiempo y de cristalizar institucionalmente.

Por otra parte, las administraciones públicas deben mantener y ampliar sus vínculos con las universidades para colaborar en esta actividad estratégica y de prospectiva. Finalmente, los distintos equipos nacionales y regionales deberían estar conectados y colaborar a nivel nacional y a nivel iberoamericano.

Por último, habría que vincular los documentos e iniciativas derivadas de la prospectiva estratégica al proceso de elaboración de los presupuestos (incrementar los vínculos institucionales entre las unidades de prospectiva y las de presupuestos) para que las iniciativas estratégicas no residan solo en un plano estrictamente teórico.

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