¿Pueden las organizaciones públicas trabajar en red?

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El trabajo colaborativo – o en red- se está convirtiendo en un objetivo cada vez más apreciado para mejorar el rendimiento de las organizaciones públicas. Y, como sea, se busca, se incentiva y se recurre a muchas pócimas, metodologías y consultorías. Me ha tocado ver, escuchar y debatir cómo se va instalando la práctica del trabajo colaborativo en diversas administraciones. Generalmente, según mi experiencia, no es mucho lo que se avanza en cambiar las inercias no colaborativas que duermen en la historia de las organizaciones públicas. Pareciera que a quienes se les invita a colaborar, lo hacen más por facilitar el sueño de una jefatura que por propia motivación. Con ello, y muy dispuestos, se someten a sesudas charlas sobre las ventajas del trabajo en equipo, o bien a prácticas deportivas que representan, en un contexto muy diferente, el ideal de la colaboración. Pero las cosas siguen mas o menos igual. La verticalidad persiste sin tregua. A lo más se acaba consiguiendo un bonito sueño de una noche de verano.

Para muchas las organizaciones públicas el trabajo en red se ha convertido en el santo grial. Hay mucho activismo tras este objetivo. “Mientras mejores equipos tengamos, mejor nos irá,” pareciera leerse tras cada una de estas iniciativas. Se invoca como la solución a los problemas de gestión. Sin que se depare que a veces -y no pocas- con ello vayamos dando paso a una nueva enfermedad organizacional: la teamdinitis. La verdad es que este objetivo no es malo en sí, sino cómo se llega a él. Tal como nos recuerda Punset hablando de la felicidad, el viaje es más importante que alcanzar el objetivo. Lo que, por cierto, podemos tomar prestado para aplicarlo a las organizaciones que quieren re-inventarse a través del trabajo en red o colaborativo.

Qué cuestiones, desde mi punto de vista, son clave en el momento que una organización pública se plantea introducir el trabajo colaborativo en forma exitosa y no morir en el intento. Aquí dejo algunas ideas que nacen desde mi experiencia profesional:

1.  Aunque parezca obvio, la realidad demuestra que no lo es tanto: hemos de preguntarnos, ¿para qué queremos fomentar el trabajo colaborativo?. ¿Qué propósito tenemos?, ¿Qué queremos conseguir con él, que hoy no tenemos? Desde la perspectiva que me interesa exponer aquí, lo ideal sería que la necesidad del trabajo colaborativo estuviera vinculada a una estrategia de gestión de la innovación y del conocimiento en la organización. Esto es, un modelo estratégico para optimizar el uso conocimiento y dar excelencia a la organización, o para mejorar la innovación. La colaboración se trasforma, entonces, en un componente que facilita el flujo, difusión y explotación del conocimiento, habilita la creatividad e impulsa la innovación.

2. ¿En qué parte de la organización queremos incorporar la práctica colaborativa?. Dónde queremos introducirla. Ello nos lleva a una exigencia. Tenemos que saber cuál es el conocimiento que tiene la organización.  Este es el “valor” que queremos movilizar a través de la colaboración. La identificación del conocimiento que queremos movilizar nos permite explorar y conocer qué habilidades y requerimientos se plantea a las personas que deberán hacerlo fluir en su ámbito de trabajo.

 3.   Debemos conocer qué tipo de estructura tiene la organización y, en particular, allí donde queremos introducir el trabajo colaborativo. La estructura organizacional es un sistema de incentivos y desincentivos para instalar patrones de acción o de trabajo. Un diseño organizacional no es aséptico. Hay los que fomentan un tipo de prácticas, por ejemplo, la creatividad, la perspectiva de usuario, etc. Y los hay, muchos, que desincentivan el trabajo en red. En consecuencia, el trabajo colaborativo debe ir acompañado de un marco organizacional que lo estimule y, muy especialmente, que lo vaya constantemente rehaciendo, como un bucle dinámico y recursivo.

4. ¿Quiénes son las personas que necesitan colaborar?, o que la organización lo requiere. Un buen diagnóstico de las prácticas de trabajo preexistentes permite identificar dónde están los atractores u obstáculos para generar el cambio de patrón de relación. Normalmente no se tiene en consideración ese rasgo en el grupo objetivo, lo que dificulta, en caso de haber resistencias, la instalación de la práctica. Por tanto, una buena radiografía del grupo en cuestión es necesaria para introducir el trabajo colaborativo. Saber cómo trabajan, qué actividades desarrollan entre ellos, si las hay, de qué manera hacen fluir el conocimiento, qué prácticas informales existen, etc.

5. No basta con todo lo anterior. No es suficiente, hemos de diseñar la forma cómo vamos a construir el equipo de trabajo colaborativo. Desmontar unas prácticas e instalar otras requiere de un plan de trabajo que aborde las dimensiones de hábitos, creencias y valores de las personas involucradas. El cambio no obedece instrucciones desde arriba, requiere empoderamiento y auto-organización desde abajo. Se requerirá, por tanto, de un plan de acompañamiento que debe tener en cuenta los rasgos referidos en el punto anterior como objetivo a mitigar. No hay, por otro lado, un plan predeterminado, sino que hay que construirlo. Este tipo de acompañamiento es muy idiosincrático, contextual y personal, por lo que no admite aplicar en forma mimética planes que han funcionado en otros contextos u organizaciones, aunque si, por cierto, aprender de ello.

6.  El trabajo en equipo requiere una motivación que lo impulse. Sin pasión no hay acción.  Esto significa que la gente debe experimentarlo e interiorizarlo, esto es, pasarlo por el cuerpo. La motivación no solo debe basarse en estímulos intrínsecos:  aquel valor que cada uno da a la nueva práctica, en tanto nos entrega un aporte a lo que hacemos. Ciertamente que es fundamental este tipo de estímulo, pues es el más duradero. Sin embargo, desde la observación que he realizado en las organizaciones, la incorporación del trabajo colaborativo requiere de un incentivo externo adicional. La organización debe “premiarlo”, o bien reconocerlo, de manera que quienes lo practican se sientan incentivados a hacerlo. En no pocos casos, las personas creen que colaborar significa trabajo adicional, que serán controlados por los compañeros y que se expondrán más. Y por tanto se hacen más vulnerables. Aquello que antes hacían solos en forma más rápida, ahora tendrán que compartirlo y el proceso será -presumiblemente- mas lento. No es lejana a la realidad esta apreciación. Pero tiene un matiz: es una situación momentánea y se revierte si tenemos un buen sistema de incentivos.

 7.  Peter Drucker decía que lo que no se puede medir no se puede gestionar. Tener evidencia de qué significa para la organización el trabajo colaborativo en términos de resultados es un asunto que debemos abordar. El trabajo colaborativo se tiene que medir. Tenemos que transparentar los impactos y resultados que con él queremos alcanzar. Ello implica que hay que definir y formular unos indicadores que hagan posible la medición. Me refiero fundamentalmente a conocer la actividad de las redes de trabajo colaborativo, los resultados alcanzados, el impacto de este en la organización y a la calidad de los anteriores.

 8. La implantación del trabajo colaborativo no es un proceso automatizado ni despersonalizado. Muy por el contrario. La calidad de las relaciones personales es clave para una buena “puesta en escena”. Por tanto, para hacer fluir las dinámicas personales, establecer confianzas y reciprocidades, es importante que “descubramos” los liderazgos naturales que hay entre las personas involucradas. Identificar los/as líderes nos permite tener aliados en los grupos impactados y con ello hacer que el cambio sea menos ajeno a las personas. Quien lidera además es quien debe ir recordando en forma permanente la visión que ha animado la introducción del trabajo colaborativo. El cambio no se promueve para amenazar a nadie, sino para hacer las cosas mejor. Los líderes deben retroalimentar sobre el estado del grupo para ir haciendo los ajustes necesarios al proceso, ellos deberán leer más allá de las palabras y saber/intuir en qué está la gente. Introducir el trabajo colaborativo es un proceso de aprendizaje adaptativo que requiere de flujos de información dinámicos y de ajustes constantes al proceso mismo.

 9.  Los procesos de cambio toman su tiempo. Normalmente los costos aparecen tempranamente, mientras que los éxitos (o resultados esperados) lo hacen en el mediano o largo plazo. Es importante, en consecuencia, planificar metas a corto plazo para producir éxitos tempranos. El trabajo colaborativo demanda un esfuerzo a las personas: dejar las rutinas establecidas por unas nuevas, por ello es importante mostrarles que lo que están haciendo está generando resultados. Todo proceso adaptativo –como es el trabajo colaborativo en entornos donde no existía- requiere que identifiquemos metas alcanzables y “mostrables” en el corto plazo.

 10.  Este tipo de proceso debe generar aprendizajes. La forma de hacerlo es sistematizar la práctica. No puede dejarse al albur de la improvisación, aunque de ella pueda haber también mucho. Con todo, debe articularse un proceso que vaya levantando, sistematizando y concluyendo lo realizado. En otras palabras, debemos gestionar el conocimiento de la instalación de las prácticas de trabajo colaborativo. Este es un conocimiento imprescindible para lo que viene. Las organizaciones que aprenden de sí mismas parten en peldaños más altos de la evolución organizacional en entornos complejos.

Estas ideas no pretenden formar un corpus dogmático, son simplemente fruto de la experiencia que me ha tocado vivenciar como consultor organizacional. Seguramente hay más y mejores ideas que compartir. Una interacción en torno a ellas podría resultar en un nuevo documento, más completo, que nos ayude a enfrentar este gran desafío que tienen las organizaciones públicas cuando quieren establecer el trabajo colaborativo como remedio a sus problemas de gestión y resultados. Quizás así les ayudemos a superar eventuales teamdinitis.

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