Para algunos autores y analistas el futuro de la función pública en España puede llegar a ser sombrío. La amenaza viene de la mano de la tecnología, como la robotización, el blockchain, el big data o la inteligencia artificial. Y también de problemas económicos como el envejecimiento de los empleados públicos o la tasa de reposición cero o la pérdida de poder adquisitivo.

En términos algo menos dramáticos, pero igualmente ansiosos, para mí el futuro ya está aquí y, aunque no nos va a esperar eternamente, vivimos en medio de una crisis  demográfica del empleo público.

Recientemente, en este mismo blog, el profesor Carles Ramió se preguntaba «¿cómo el gobierno electrónico puede contribuir a modernizar y renovar la gestión de un ayuntamiento?» No cabe duda de que la inversión en tecnologías de la información y el conocimiento (TIC) en las organizaciones aporta grandes ventajas, sobre todo, para la calidad de los servicios públicos. Pero a cambio exige a los ciudadanos y a las empresas estar listos para poder disfrutar de las ventajas de la inmediatez, la libertad de movimientos, el ahorro de costes de desplazamientos,  accesibilidad o relación telemática con las administraciones. No todo el mundo está en disposición de hacer ese tipo de inversión inicial.

Los cambios demasiado rápidos o exigentes pueden arrojar víctimas ciudadanas que no sean capaces de relacionarse adecuadamente con sus administraciones. Es decir, las transformaciones deben ser inclusivas y no solo para aquellos ciudadanos que dispongan de mejores recursos para hacerse con los equipos necesarios y sobre todo, la capacidad de usarlos («analfabetismo digital»).

Ya sabemos que la transformación digital es un asunto de organización, ya que exige una adaptación de los procesos administrativos y una reorganización organizativa si no se quiere caer en lo que el propio Ramió llama la «fosilización de la precariedad organizativa». De hecho, la decisión misma de introducir la e-administración pertenece  a la visión estratégica de los directivos. Por lo tanto, en mi opinión, donde hace falta invertir inicialmente es en la figura de un directivo público digital que conozca este entorno y que pueda reconducir los retos de la modernización de la robotización a los procesos y las personas. Por lo tanto, un buen directivo contribuye a despejar las sombras que el futuro proyecta para muchos analistas.

El otro día me contaba un alto cargo dedicado a la formación en Dubái que en los Emiratos Árabes Unidos han lanzado una estrategia de inteligencia artificial (IA) para que forme parte del trabajo de la administración y su desempeño. Para lograrlo planean el desarrollo de capacidades de los altos funcionarios del gobierno y mejorando las habilidades de todos los empleados públicos. Incluso se proyecta la transformación  de la administración de Justicia mediante la implantación de la IA y el aprendizaje de  las máquinas (machine learning) en el sector justicia.

Mientras tanto, la modernización en mi opinión consiste en fomentar que los directivos públicos introduzcan ideas innovadoras que funcionen en cada sector. Como en el caso de los Emiratos Árabes, el futuro pasaría por proporcionar a los directivos públicos digitales del conocimiento acerca de los escenarios potenciales de desarrollo mediante cuadros de mando que obtengan su información de macro datos, analizados con IA y previamente testados mediante simulaciones informáticas. Las predicciones se harían mediante algoritmos complejos, pero que ya existen. En el caso de la formación veo que el acopio de metadatos en gran masa de los propios ordenadores de cada uno de los trabajadores podría proporcionar información para detectar las deficiencias y dificultades que encuentre cada empleado público. Por ejemplo: el uso de aplicaciones integradas es ya una realidad en las administraciones (desarrolladas por empresas o por los propios servicios TIC). Se trataría de incorporar una métrica de actividad y tiempos de respuesta y uso para evidenciar dificultades. De ahí, los gestores de la formación podrían identificar con más precisión las necesidades que cada perfil profesional evidencie al llevar a cabo ciertas tareas (como por ejemplo, redactar informes o rellenar estadísticas, responder correos electrónicos o tramitar escritos) y facilitar programas formativos de resolución de esas dificultades. Es decir, la identificación de necesidades se hace desde el propio puesto de trabajo con la ayuda de macro datos e IA.

En el debate actual acerca del coche autónomo unos ponen el foco en que el 90% de los accidentes de tráfico se deben los errores humanos, mientras que otros se preguntan por la responsabilidad en caso de accidente. Sea como fuere, es un debate que veo muy adecuado también para la administración del futuro presente: si prácticamente llegáramos a eliminar el factor humano en la prestación de servicios públicos e, incluso, en muchas de las decisiones organizativas, ¿quién será el responsable? Ya no podremos culpar (o aplaudir) de igual manera que lo hacemos ahora a los gobiernos locales elegidos por los ciudadanos, hecho que desde la democracia ateniense  siegue pesando mucho en su rendimiento institucional.

El futuro está presente, cierto, pero nuestro modelo de negocio es bien distinto al de una “start-up”, pongamos por caso. Pero sí tenemos en común la desesperada necesidad de que los trabajadores aporten valor. Para acercarnos a este modelo precisamos empezar a atraer a los mejores y más motivados, mantener esa motivación a lo largo de la carrera mediante desarrollos adecuados y formación a medida, como decía antes, ofertar el número adecuado de efectivos y con los perfiles que se hayan identificado. Es decir, una estrategia de recursos humanos como paso previo para la modernización y la transformación digitales.  Además, como hacen las organizaciones de éxito, debemos platearnos seleccionar para la organización en su conjunto, no para un puesto de trabajo concreto.

Lo que trato de decir es que el futuro sería menos sombrío si se apuesta por las personas, por el desarrollo de sus competencias profesionales y por los valores de las organizaciones. Es decir, el factor humano antes que el tecnológico. O mejor dicho, que sea el primero el que lidere al segundo y no al revés para evitar el miedo al futuro. Valores, ideología, filosofía política. Back to basics. Vuelta a lo esencial. Dar un paso atrás para coger impulso hacia el futuro.

Por lo tanto,  la modernización en la administración pasa primero por planes estratégicos que confieran estabilidad a los modelos administrativos y que las decisiones de todo el ciclo de recursos humanos se sustenten en un conocimiento real de las necesidades cuantitativas de puestos de trabajo y del desarrollo cualitativo de las competencias de los perfiles profesionales. Hay que insistir en que aún hoy el progreso se basa en cumplir los principios de mérito y capacidad, de dejar trabajar con neutralidad y objetividad a las administraciones, sin injerencias políticas, aunque siendo conscientes de que las no son organizaciones académicas o científicas, sino de naturaleza política o, si se prefiere, al servicio de las políticas (policy vs politics). Estoy seguro de que será en ese momento cuando los propios directivos públicos “lideren” esa transformación, alejados del clientelismo y cohesionados en torno a los valores de servicio público. Es decir, hablo de la tan traída y llevada profesionalización de la administración.

Algún gracioso podría decir que a las administraciones públicas solo las puede salvar la “realidad virtual”. Pero, una vez más, el problema de la administración del futuro no será de naturaleza tecnológica (aunque sea imprescindible), sino sobre todo la filosofía política. Y acertará aquella ideología de lo público que interprete mejor la tecnología del momento, como lleva siendo desde, al menos, la época de la politeia de la Grecia clásica.

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