Las administraciones públicas requieren de un nuevo modelo de gestión de personal atendiendo a los profundos cambios en las políticas y en los servicios públicos. También hay que tener presente la nueva organización del trabajo vinculada a las tecnologías emergentes implantadas y de inminente implementación (tecnologías de la información, teletrabajo, automatización de procesos por la vía de la inteligencia artificial, etc.). Ahora es el momento de hacer esta discusión ya que está a punto de producirse en nuestro país novedades en esta materia: por ejemplo el proyecto de ley de función pública promovido por Andalucía o la inminente presentación del borrador de ley de función pública de la Administración General del Estado
El foco del nuevo modelo de gestión de personal debería atender a dos estrategias de base:
a) Atraer y aprovechar las potencialidades del nuevo talento que hay que incorporar en la Administración pública de manera inmediata ante el actual proceso de relevo intergeneracional.
b) Optar por la máxima flexibilidad posible en la gestión de recursos humanos ante los retos inmediatos que hay que abordar: nueva organización del trabajo de carácter multidisciplinar, gestión por nuevos proyectos que aparecen y desaparecen (por ejemplo, la gestión de los fondos next generation), los cambios organizativos derivados de las tecnologías emergentes con las que van a desaparecer determinados perfiles profesionales y van a emerger otros de nuevos.
El nuevo modelo de función pública debería edificarse sobre las siguientes principios generales:
- Ordenar los vínculos jurídicos del empleo público. Diferenciar con claridad los vínculos de funcionario versus el de laboral. El planteamiento ideal sería que la gran mayoría de los empleados públicos fueran laborales y mantener el estatuto especial de funcionario solo para las funciones que impliquen ejercicio de autoridad o para aquellos que estén en posiciones estratégicas y en contacto directo con el nivel político. Solo en estos casos estaría justificado un estatuto especial en el régimen laboral. Como propuesta menos radical no debería descartarse el vínculo de carácter laboral para todos aquellos empleados no adscritos a los actuales grupos A1 y A2 y también habría que contemplar la posibilidad que los empleados de los organismos instrumentales fueran también laborales.
- Los dos ingredientes imprescindibles para un modelo ordenado y con incentivos son la incorporación de una auténtica carrera horizontal y de la evaluación del despeño. La mejor forma de implementar estos dos elementos es vincularlos a un modelo basado en la definición de competencias y articulado en grandes ámbitos funcionales.
- Los ámbitos funcionales deberían ser el modelo de base de organización del empleo público e ir abandonando la ordenación por la vía de los cuerpos y de los grupos. Los ámbitos funcionales representarían una agrupación de distintos puestos de trabajo pero de manera contingente y variable (habría que evitar al máximo la mineralización de los puestos de trabajo). Los ámbitos funcionales deberían ser pocos (entre 5 y 10 para un ayuntamiento de dimensiones considerables) y abarcar un amplio grupo de puestos con ingredientes profesionales similares. La propuesta inmediata sería la de utilizar el nuevo sistema de los ámbitos funcionales para los perfiles profesionales emergentes: por ejemplo, un ámbito funcional vinculado a la gestión de la información y la gobernanza de datos y otro ámbito funcional de carácter tecnológico vinculado a la administración digital y a la inteligencia artificial (podría reconvertirse el actual cuerpo de los TIC en este ámbito funcional más amplio). Posteriormente y de manera incremental habría que ir agrupando y fusionando los cuerpos en ámbitos funcionales.
- Establecer una carrera horizontal en el marco del ámbito funcional y basado en las competencias estableciendo distintos niveles de profundidad y dominio de las competencias que serían la base de la carrera administrativa sin necesidad de vincular la carrera profesional a la ocupación de jefaturas administrativas.
- Definir un modelo propio de carrera profesional para los puestos de jefaturas y para el nivel directivo en función de sus competencias específicas.
- El modelo de competencias vinculado a la carrera horizontal implica un importante esfuerzo para objetivar y evaluar las habilidades y el rendimiento de los empleados públicos. En este marco más objetivo y con mayores capacidades evaluativas sería posible poder implantar la evaluación de despeño de manera ordenada y justa.
- Habría que ordenar el sistema retributivo por la vía de la carrera horizontal. Habría que mejorar los niveles retributivos en las posiciones medias y elevadas y evitar que existan asimetrías difíciles de justificar en las tablas retributivas para puestos en los que se ejerzan competencias similares.
