Vivimos instalados en la turbulencia. Ya no es una excepción, es el ecosistema natural de nuestras instituciones públicas. Crisis sanitarias, emergencias climáticas, oscilaciones económicas violentas y disrupciones tecnológicas se suceden sin solución de continuidad. Sin embargo, seguimos intentando gestionar esta realidad líquida —y a menudo gaseosa— con unas estructuras administrativas diseñadas en el siglo XIX para un mundo sólido y predecible. El resultado es conocido: la fatiga institucional y la desafección ciudadana.
Par poder afrontar esta situación debemos introducir un concepto y/o estrategia clave que, a menudo, se ha limitado al ámbito del software o la ingeniería, pero que es urgente importar a la ciencia de la administración: la escalabilidad. Pero no entendida como un crecimiento perpetuo, sino como la capacidad de una «gobernanza robusta» para respirar; para expandirse y contraerse. Una Administración capaz de actuar como un acordeón, ajustando sus recursos a las dimensiones y temporalidades que la realidad impone, sin que el edificio se derrumbe.
Existe un falso dilema en el sector público que contrapone la seguridad jurídica y la estabilidad institucional con la innovación y la flexibilidad. La propuesta de la escalabilidad viene a romper esa dicotomía. Una gobernanza robusta no es aquella que permanece inmutable como una roca (que acaba erosionándose o partiéndose ante un golpe seco), sino aquella que, como el bambú o los edificios antisísmicos, tiene la flexibilidad estructural para moverse con el temblor sin perder su base. Desplegar una estrategia de escalabilidad implica una gestión inteligente de la contingencia. Significa tener la cintura suficiente para movilizar, desmovilizar o reasignar recursos (humanos, económicos y tecnológicos) hacia donde está el incendio, pero —y aquí reside la clave del éxito— sin dejar desatendidos los servicios basales de la organización.
Imaginemos una crisis natural. La respuesta instintiva de una burocracia rígida es lenta: crear comisiones, esperar partidas presupuestarias estancas y mover personal con calzador. La respuesta de una administración escalable es orgánica: reasigna dotaciones y procesos de forma ágil hacia los colectivos vulnerables, apoyándose en una dirección fuerte y en unidades transversales que actúan como «comandos» de operaciones, mientras el resto de la maquinaria sigue garantizando el funcionamiento ordinario de la Administración.
Para que esto no sea ciencia ficción, debemos intervenir quirúrgicamente en cinco ámbitos críticos que hoy actúan más como corsés que como facilitadores.
1. La arquitectura organizativa: Del organigrama pétreo al Lego institucional. Nuestras estructuras orgánicas sufren de una rigidez cadavérica. Creamos unidades administrativas que sobreviven décadas a los problemas que las originaron. La escalabilidad exige una arquitectura variable. Necesitamos normalizar la creación y supresión de unidades. Debemos superar la lógica de los «silos» departamentales eternos para apostar por agrupaciones temporales orientadas a misiones concretas (misiones moonshot o respuestas a crisis). Esto requiere un diseño organizativo dual: una estructura base que garantice la estabilidad y seguridad, y una superestructura flexible, capaz de ensamblarse y desensamblarse según la prioridad política o social del momento. Si el organigrama no refleja la realidad cambiante, se convierte en un mapa falso que no sirve para navegar el territorio.
2. Recursos Humanos: De la propiedad del puesto a la gestión del talento. Este es, quizás, el punto más doloroso y necesario de la reforma. Nuestro modelo de función pública es garantista, lo cual es un logro democrático irrenunciable, pero ha confundido la garantía de derechos con la inamovilidad funcional y la propiedad patrimonial del puesto de trabajo. La escalabilidad requiere un modelo de gestión de personas proactivo. No podemos esperar a que un funcionario decida voluntariamente moverse; necesitamos mecanismos ágiles de movilidad forzosa (pero incentivada y motivadora) basada en las necesidades del servicio. Se trata de transitar de un modelo de «privilegios laborales» a uno de «derechos y deberes profesionales», donde la flexibilidad, el reciclaje activo y la adaptabilidad sean parte del contrato social y legal del servidor público. Asimismo, la entrada y salida de talento externo para contingencias específicas debe dejar de ser una carrera de obstáculos administrativa para convertirse en una válvula de escape natural ante picos de demanda.
3. La gestión económica: El fin de la dictadura del control ex ante. La seguridad jurídica del gasto público se ha convertido en la coartada perfecta para la parálisis. Hemos construido un sistema de desconfianza preventiva donde el control ex ante estrangula la gestión. La propuesta de escalabilidad aboga por un presupuesto que no sea una camisa de fuerza detallista, sino una herramienta estratégica. Necesitamos partidas presupuestarias «bolsa», plurianuales y permeables, que permitan trasvases rápidos ante necesidades sobrevenidas. Los gestores económicos y los interventores deben evolucionar de su rol de «guardianes del no» a «facilitadores del cómo». Esto no implica menos control, sino un control diferente: más inteligente, basado en datos y focalizado en la evaluación ex post y en la rendición de cuentas por resultados, no solo por cumplimiento procedimental.
4. Tecnología: ¿Innovación o burocracia digital? Es paradójico —y trágico— observar cómo los departamentos de tecnología, que deberían ser la punta de lanza de la innovación, han sido colonizados por la misma cultura burocrática y centralista que asfixia a la organización analógica. A menudo, la informática en la Administración se utiliza para «cementar» procedimientos ineficientes, haciéndolos más rápidos, pero igual de rígidos. Para lograr escalabilidad, la tecnología debe ser un instrumento flexible al servicio de la gestión, y no al revés. Necesitamos sistemas interoperables y modulares que permitan configurar nuevos servicios en días, no en años. Si el área tecnológica sigue obsesionada con la uniformización y el control, se convertirá en el principal cuello de botella para la adaptación institucional.
5. La Gobernanza Relacional: Reglas claras para la colaboración. Finalmente, la Administración escalable asume con humildad que no puede hacerlo todo sola. La autarquía administrativa es una quimera. La respuesta a la turbulencia exige incorporar recursos de la sociedad: colaboración público-privada, tercer sector y voluntariado ciudadano. Sin embargo, la colaboración no puede ser improvisación. La incorporación de voluntarios o empresas en momentos de crisis requiere «reglas del juego» preestablecidas. Necesitamos marcos de referencia estables que definan cómo se comparten riesgos, recursos y responsabilidades. La confianza es el lubricante de este motor. Si no hemos trabajado previamente la confianza interpersonal e interinstitucional con los actores del entorno, cuando llegue la crisis, la colaboración será torpe y conflictiva. La gobernanza robusta implica mantener «redes latentes» de colaboración, listas para ser activadas y escaladas cuando la situación lo requiera.
En definitiva, la estrategia de escalabilidad no es una moda de gestión más; es un imperativo de supervivencia para el sector público. Si nuestras instituciones no aprenden a combinar la estabilidad de sus organizativos clásicos con la flexibilidad operativa de sus recursos, corren el riesgo de volverse irrelevantes o, peor aún, de ser vistas como un obstáculo por la ciudadanía a la que sirven.
