La antifragilidad de las organizaciones públicas. De bicicletas estáticas a colibrís

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Todos, en algún momento de nuestras vidas, hemos etiquetado una maleta o un paquete con un adhesivo que indica que su contenido es frágil. Lo hemos hecho para protegerlo del medio, de sus vaivenes, estreses, y de todo aquello que podamos imaginarnos como peligroso. Es un acto de protección ante lo desconocido. No sabemos qué le podría pasar a nuestro paquete cuando transita por entornos que no controlamos. Por tanto, es mejor prevenir y resguardar artificialmente el contenido para evitar un eventual contacto con un medio que suponemos hostil. Y ¿qué pasa con las organizaciones públicas cuando se protegen demasiado de los entornos? Pues como a los jarrones chinos, que no se rompen en el trayecto, pero no se modifican, no son capaces de aprender. Este es el caso de las organizaciones públicas basadas en el Modelo Burocrático Weberiano (MBW), que tienen una relación de “enemistad” con el entorno. No fueron diseñadas para interactuar intensivamente con él, ni para re-crearse mutuamente. Prevalece una visión maniquea en la que existe una frontera firme y divisoria entre uno y otro. Desde esta perspectiva, las organizaciones públicas basadas en el modelo burocrático están en desventaja respecto a las que integran la complejidad del entorno y son capaces de co-evolucionar con su “mundo circundante”[1]. Evitar el riesgo y el desorden lejos de hacerlas más fuertes, las debilita.

Nassim Taleb, en su libro Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden, acuña el concepto de antifragilidad, cuya aplicabilidad al mundo público contribuye a comprender la necesidad de desarrollar la capacidad adaptativa en las administraciones. Taleb define la fragilidad como un atributo de aquello que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente. En contraste, define la antifragilidad como la propiedad de aquello que se favorece de la tensión producida por los cambio del entorno. Una tensión productiva que genera aprendizaje, innovaciones y oportunidades. La antifragilidad no debe confundirse con la robustez. Lo robusto se opone al estrés; lo antifrágil, crece y evoluciona con él. Taleb también diferencia antifragilidad de resiliencia. Mientras que lo resiliente vuelve al punto de partida después de una perturbación, lo antifrágil evoluciona a partir del aprendizaje y la creatividad

Las Administraciones, desde esta perspectiva, exhiben muchos puntos de fragilidad, resultantes de su propio diseño organizacional y del modelo de gestión burocrático, patrón original desde el que han funcionado y evolucionado hasta ahora. ¿Cuáles son esos puntos de fragilidad para gestionar lo complejo?. Enumeraré, sin pretensión exhaustiva, los que creo que son los más útiles para desarrollar capacidad adaptativa. Estas fragilidades nos alertan de la falta de antifragilidad en unas administraciones sometidas hoy a un tsunami de tensiones venidas del entorno.

Relación débil con el entorno. El modelo burocrático de las administraciones ha establecido un vínculo estático con el entorno, con interacciones limitadas y débiles. Sin un vínculo fluido con el ecosistema y con los diversos actores que lo componen, la organización queda siempre a remolque de lo que ocurre, y no puede desarrollar inteligencia anticipatoria. La gestión de la crisis derivada de la pandemia, en extremo compleja, ha puesto de manifiesto la necesidad de escucha de las señales del contexto y de las reacciones de los distintos actores; de la recogida de información y de su destilado; y de la toma de decisiones informada. Comprender quiénes son los actores de los ecosistemas de políticas públicas y sus dinámicas de interacción es esencial en una administración adaptativa. Esta es una señal de antifragilidad. La gestión de las políticas de reactivación (fondos europeos, por ejemplo), requerirá de las AAPP un liderazgo habilitador de espacios de colaboración público-privado, que permita recoger información y experiencias de los diversos actores del ecosistema.

Estrategia o intervención predeterminista. Muy vinculado a lo anterior, las administraciones han basado su acción en estrategias, proyectos y líneas de acción predeterministas. Las intervenciones se han centrado en torno a acciones secuenciadas, previstas y definidas por la estrategia de la propia organización, sin que se recogiera el feedback del entorno. En entornos de alta variabilidad, en los que la velocidad e intensidad del cambio supera el de la organización, estas líneas de acción endogámicas ya no son suficientes. El determinismo lineal de las políticas fragiliza a las organizaciones públicas, ya que las aboca a repetir sus rutinas, desaprovechando lo emergente, aquello que surge cuando la coordinación espontánea de agentes, da lugar a comportamientos inteligentes. La retroalimentación genera información que debe convertirse en aprendizaje para cambiar, mejorar y evolucionar las políticas siempre enfocadas en la creación de varlor público. Las estrategias deterministas -lineales- pretenden ilusoriamente nutrirse de certezas, perdiéndose con ello lo “posible adyacente[2] de las paradojas creadoras de innovaciones.  La gestión de la pandemia nos ha dejado como aprendizaje que no es posible diseñar cursos de acción únicos y rígidos en situaciones de complejidad, donde hay una alta variablidad de la información y de interacciones entre actores, desde las cuales se retroalimentan nuevos cursos de acción.

Centralismo organizacional. Si bien las administraciones han evolucionado gradualmente hacia estructuras menos centralizadas, este patrón de diseño sigue muy vigente incluso en las instituciones con ciertos elementos descentralizados. El patrón centralista tiende a replicarse en las diferentes escalas organizacionales. Esto se expresa, entre otras cosas, a través de un proceso de toma de decisiones cerrado y basado, en general, en el conocimiento experto, del cual emanan instrucciones que se vehiculan en cadenas de mando hacia quienes han de ejecutarlas. Una organización centralizada es mucho más frágil que una descentralizada o distribuida. Por un lado, las tomas de decisiones pierden la riqueza creativa de los diferentes niveles de la organización. Y, por otro, las acciones y proyectos definidos perderán posibilidades de generar impacto por estar más alejados del conocimiento profundo de las problemáticas del entorno.

La gestión de la crisis ha relevado la importancia de las coordinaciones interadministraciones, sí, pero más aún, la necesidad de autonomía decisional, en un marco macroscópico compartido, de los agentes locales con sus propios ecosistemas. Abordar la crisis de la pandemia requiere, de forma ineludible, la articulación de actores de distintos niveles que manejan informaciones diferentes.

Modelos de liderazgo. Tienen que ver más con el cómo se relacionan las personas que con la forma de dirigir una organización. En las AAPP prevalece un liderazgo operativo que busca impulsar las acciones de arriba hacia abajo, el cual está basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control, y cuya función es la explotación del “negocio” según la planificación. Este tipo de liderazgo, como se ha comprobado, es insuficiente para abordar la complejidad y la incertidumbre. Se ahoga ante el cambio vertiginoso. No tiene cintura para encarrilar lo nuevo, ni lo incierto. Es, por tanto, frágil. La complejidad exige otro estilo de liderazgo: el adaptativo.   Este tipo de liderazgo crea las condiciones correctas para optimizar el aprendizaje, explorar las diferentes perspectivas y soluciones de problemas y se orienta a crear dinámicas adaptativas. El liderazgo adaptativo no da instrucciones. Cuando es así, las personas que las reciben, no las acatan, las interpretan. El liderazgo operacional solo sirve para tareas estandarizadas, no para lo emergente. El liderazgo adaptativo involucra en forma creativa a las personas en su trabajo. Seguir instrucciones es perder vitalidad. El liderazgo adaptativo habilita las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio, lo transformacional. La tarea de quien ejerce el liderazgo no es dar respuestas, sino “perturbar” a las personas, demandándoles la atención sobre un asunto, y activar el interés para involucrarse en el proceso creativo. Este proceso complejo de las organizaciones se basa en una regla muy simple: la exaltación de la necesidad de crear. Mientras más creatividad envuelve a las personas en sus lugares de trabajo, más compromiso se consigue de ellas.

Las estructuras verticales y estancas. Caracterizan el modelo burocrático son frágiles, tienden a romperse en entornos cambiantes o, como mínimo, a quedar rápidamente obsoletas. Mientras que los diseños organizacionales que emergen desde abajo son antifrágiles, prosperan con algunas dosis de desorden y estrés. La innovación vive en entornos donde hay algo de desorden, donde el conexto es variable, en el que se pueden asumir riesgos responsables.

Cultura adversa al riesgo. Las organizaciones con miedo a lo nuevo son poco creativas, prefieren la conservación, todo queda sujeto al control y el cálculo. Se escurre así por las rendijas del burocratismo titubeante las posibilidades de crear nuevo valor. El riesgo es una palanca de cambio. Desaprovecharlo desatiende la necesidad de actualización de las AAPP en relación al dinamismo de las necesidades de sus usuarias y usuarios. En las estructuras rígidas se esconde esta aversión al riesgo y al fracaso, bajo la excusa de la observación del principio de legalidad. La legalidad es un pilar fundamental de las AAPP, pero no puedo constituir una tenaza para la creación de valor y para la autocrítica sobre lo hecho. El exceso de control asfixia la posibilidad de creatividad. Se anhela la certidumbre y la previsibilidad, como epítomes del control burocrático, pero con ello solo se consigue enlentecer la innovación en la gestión y reducir la necesaria variabilidad creativa. En la pandemia hemos visto que muchos servicios públicos llegaron a impulsar iniciativas en la frontera de la normativa. Acciones que antes no se hubieran atrevido a emprender, pero que la crisis aceleró. Hemos de erotizar más la administración, en el sentido dado por Byung -Chul Han[3]: despertar el juicio crítico, trasgredir las rutinas y permeabilizar las fronteras a lo otro (desconocido).

Los sistemas vivos son esencialmente antifrágiles, cambian y se acomodan al compás de las transformaciones del entorno, al que a su vez moldean. Las organizaciones públicas, en este sentido, dado su diseño humano, deberían parecerse más a lo biológico que a lo ingenieril, sin embargo están más cerca del funcionamiento de una bicicleta estática que de un colibrí.


[1] Mundo Circundante es un concepto formulado por el biólogo estonio-alemán Jakob von Uexküll para referirse al sistema de relaciones y percepciones de un individuo con su entorno.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            

[2] Concepto introducido por el biólogo Stuart Kauffman para referirse a los procesos evolutivos en los que se desarrolla el potencial creativo del cambio y la evolución, siendo una especie de horizonte difuso que emerge en las situaciones de entropía (en el borde de caos).

[3] Byung-Chul Han (2014): La agonía del Eros. Herder.

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