Existe un prejuicio profundamente arraigado en la cultura administrativa: la improvisación es sinónimo de negligencia. Se nos ha enseñado que el buen gestor público es aquel que planifica cada contingencia, que tiene un protocolo para todo y que nunca se sale del guion. Sin embargo, la gobernanza robusta nos trae una verdad incómoda: en un entorno de turbulencia, donde los problemas mutan más rápido que nuestra capacidad de escribir reglamentos, aferrarse al guion es la receta segura para el fracaso.
Una de las estrategias necesarias para transformar nuestro modelo de gestión es la generación de respuestas innovadoras. No hablamos de la «innovación» como un eslogan de marketing o la compra de tecnología cara. Hablamos de la capacidad orgánica de la administración para pensar fuera de la caja (thinking outside the box) y generar soluciones no previstas en tiempo real. La improvisación que requiere la gobernanza robusta no es el caos ni la ocurrencia («la chapuza»). Es como el jazz. Los músicos de jazz conocen profundamente la teoría musical y respetan la estructura armónica (las normas y la seguridad jurídica), pero sobre esa base tienen la libertad y la habilidad técnica para crear melodías nuevas adaptadas al momento y a la reacción del público.
Para lograr esto, las organizaciones públicas deben someterse a un proceso de desaprendizaje. Debemos revisar nuestros prejuicios y expectativas. Esto exige romper la homogeneidad. Si en una sala de crisis solo hay juristas, la solución será una norma. Si solo hay economistas, será un subsidio. La innovación surge de la fricción entre perfiles heterogéneos. Necesitamos equipos multidisciplinares donde la rotación de puestos no sea un castigo, sino una forma de polinización cruzada de ideas.
¿Están nuestras administraciones preparadas para dar este salto? El informe de la OCDE (2023) sobre empleo público nos da pistas fascinantes y contradictorias. Cuando se analizan las prioridades de formación en las administraciones más avanzadas, vemos unos patrones claros: Para los empleados: La innovación ya es la 5ª prioridad (tras las habilidades digitales y el trabajo en equipo). Para los directivos: La gestión del cambio y la innovación están en el «Top 3», solo por detrás del liderazgo y lo digital. Es revelador que la «resiliencia» aparezca mucho más abajo en la lista. Quizás intuitivamente ya sabemos que no basta con «resistir» (resiliencia); hay que «cambiar» (innovación). Sin embargo, el riesgo es que estemos formando en herramientas (digitales) y no en mentalidad (cultura del error y prototipado). La tecnología sin cambio cultural solo sirve para hacer el viejo trabajo burocrático más rápido, pero no mejor.
La innovación no suele ser fruto de un genio solitario encerrado en su despacho, sino el resultado de la inteligencia colectiva. Aquí es donde la gobernanza robusta apuesta por el aprendizaje informal. Frente a los cursos reglados y aburridos, el futuro está en las Comunidades de Práctica (CoP). Estos son espacios donde los profesionales se quitan el corsé jerárquico y hablan de igual a igual sobre problemas reales. Un ejemplo de estas dinámicas es la Comunidad de Recursos Humanos (CORH) de la Diputación de Barcelona (es la experiencia más antigua y pionera, junto con la comunidad de prácticas del personal penitenciario de la Generalitat de Cataluña). Llevan 15 años demostrando que, cuando se crea un entorno de confianza (capital social), los ayuntamientos dejan de competir y empiezan a colaborar. En lugar de que 300 municipios redacten 300 reglamentos de teletrabajo distintos, la red genera un conocimiento compartido, modelos y soluciones que luego cada uno adapta (bricolaje). La CORH no es una reunión de amigos; es una infraestructura de gestión del conocimiento. Genera «bienes públicos» (convenios tipo, indicadores comparados) que permiten a los gestores locales innovar sin tener que reinventar la rueda cada lunes.
Pero este ejemplo sería representa «salir fuera de la caja» solo de manera parcial. En este caso se experimenta y se innova pasando de una caja pequeña a una caja mucho más grande y oxigenada. Pero lo relevante de esta estrategia es poder salir totalmente de la caja conceptual. Un ejemplo: en los últimos años me han invitado a realizar conferencias y ponencias a colectivos ajenos a mi entorno profesional: archiveros, bibliotecarios, censores jurados, farmacéuticos, médicos, etc. Yo pensaba para mis adentros: son unos extravagantes. Era muy ingenuo: se trata de colectivos profesionales muy cohesionados y con una gran capacidad de renovación conceptual gracias a sus potentes redes nacionales e internacionales (comunidades epistémicas decimos los académicos). Y como tienen capacidad de estar al día en sus capacidades técnicas dedican tiempo y esfuerzo a escuchar profesionales de otros ámbitos, con miradas totalmente diferentes, para que les sirvan de inspiración para innovar de manera profunda e ir transformando sus cimientos profesionales.
La generación de respuestas innovadoras es la estrategia que cierra el círculo de la gobernanza robusta. Conecta la escalabilidad, la experimentación y la polivalencia. Pero para que funcione, necesitamos pasar de la «cultura de la auditoría» (que busca al culpable del error) a la «cultura del reporte» (report culture), que busca el aprendizaje del error. Necesitamos organizaciones que se pregunten «¿qué hemos aprendido?» con la misma intensidad con la que se preguntan «¿cuánto hemos gastado?». La gobernanza robusta, en definitiva, es el tránsito de una Administración que sabe mucho, pero aprende poco, a una Administración que quizás no tiene todas las respuestas de antemano, pero está diseñada para descubrirlas, aprenderlas y aplicarlas a la velocidad que la sociedad demanda (Brugué, 2022).
