Existe una idea procedente de la psicología que ayuda a explicar algunos de los comportamientos más desconcertantes que observamos en las organizaciones públicas. Se trata de la indefensión aprendida, un concepto desarrollado por Martin Seligman para describir la situación en la que una persona, después de experimentar repetidamente que sus acciones no producen cambios relevantes, acaba concluyendo que nada de lo que haga servirá para modificar la realidad.
Lo más interesante de este fenómeno es que la pasividad aparece incluso cuando las circunstancias cambian y la posibilidad de actuar vuelve a existir. El sujeto ya no está atrapado, pero sigue comportándose como si lo estuviera. No es una incapacidad real. Es una incapacidad aprendida.
Esta reflexión me vino a la cabeza al leer recientemente una columna de opinión titulada «Juan Carlos Nieto, bondad insumisa contra la burocracia», y que explicaba como funcionario del Servicio Público de Empleo Estatal en Mérida y con 37 años de servicio, había sido expedientado por el Ministerio de Trabajo por dar cobertura y ayudar a ciudadanos fuera del sistema de cita previa y de la opción de la cita ‘online‘, consciente de su vulnerabilidad
El tema es sencillo: a veces la mayor victoria de un sistema no consiste en imponer obediencia, sino en convencer a quienes forman parte de él de que cualquier intento de cambio resulta inútil.
Porque, contra algunos tópicos, el principal problema de nuestras instituciones no suele ser la ausencia de normas, procedimientos o mecanismos de mejora. Tampoco la falta absoluta de personas comprometidas. De hecho, en prácticamente cualquier Administración encontramos empleados públicos preparados, con experiencia, con conocimiento técnico y perfectamente capaces de identificar ineficiencias, injusticias o prácticas mejorables.
Sin embargo, muchas veces no ocurre nada.
No porque nadie vea el problema. No porque nadie sepa cómo resolverlo. No porque falten instrumentos jurídicos o capacidades profesionales.
Simplemente, porque se ha instalado la convicción de que intentar cambiar las cosas no merece la pena.
La historia profesional de muchos empleados públicos está llena de pequeñas experiencias que alimentan esa percepción. Propuestas que nunca fueron respondidas. Proyectos que quedaron bloqueados por razones incomprensibles. Iniciativas que generaron más problemas para quien las impulsó que para quienes las obstaculizaron. Equipos que trabajaron durante meses para acabar viendo cómo todo terminaba en un cajón.
Ninguno de estos episodios, por separado, parece especialmente grave. Pero acumulados durante años producen un efecto muy parecido al descrito por la psicología experimental: la persona aprende que existe una desconexión entre el esfuerzo realizado y el resultado obtenido.
Y cuando esa desconexión se vuelve crónica aparece la indefensión.
Entonces comienzan a escucharse frases muy familiares en cualquier organización:
«Aquí siempre se ha hecho así».
«No te compliques la vida».
«No vale la pena pelearse por esto».
«Ya lo intentamos hace años»
«No cambiará nada»
Detrás de estas expresiones no siempre hay conformismo, pereza o falta de compromiso. Muchas veces hay algo más complejo: la sedimentación de años de frustraciones acumuladas.
La consecuencia es paradójica. Personas inteligentes y competentes, que probablemente serían muy activas en otros contextos, terminan adoptando comportamientos extraordinariamente conservadores. No porque no vean alternativas, sino porque han dejado de creer en la utilidad de actuar.
Desde esta perspectiva, algunas de las resistencias al cambio que observamos en la Administración adquieren una lectura diferente. Solemos interpretarlas como una oposición consciente a la innovación, a la digitalización o a las nuevas formas de gestión. Pero quizá en muchos casos no estemos ante una resistencia activa, sino ante una forma de resignación institucionalizada.
No es lo mismo.
Quien se resiste todavía cree que su actuación puede influir en el resultado. Quien ha desarrollado indefensión aprendida ya ni siquiera considera que exista una partida que jugar.
Esta diferencia es importante porque condiciona profundamente las estrategias de transformación organizativa.
Con frecuencia intentamos combatir la pasividad mediante más formación, más discursos motivacionales o más planes estratégicos. Sin embargo, si el problema real es la pérdida de la percepción de control, ninguna de esas herramientas será suficiente.
Las personas recuperan la iniciativa cuando vuelven a experimentar que sus acciones tienen consecuencias.
La neurobiología moderna ha confirmado algo que la experiencia cotidiana ya sugería. Nuestro cerebro está extraordinariamente atento a las relaciones entre esfuerzo y resultado. Cuando percibimos que nuestras decisiones influyen en el entorno, aumentan la motivación, la implicación y la disposición a asumir riesgos. Cuando percibimos exactamente lo contrario, se activan mecanismos de retirada y conservación.
Dicho de otra manera: nadie puede pedir comportamientos emprendedores en contextos que castigan sistemáticamente la iniciativa.
Por eso las organizaciones públicas que realmente consiguen transformarse suelen compartir una característica poco visible. No son necesariamente las que tienen los mejores planes ni las tecnologías más avanzadas. Son aquellas que logran generar experiencias repetidas de eficacia.
Lugares donde las personas comprueban que una propuesta puede prosperar. Que una mejora puede implantarse. Que una idea puede convertirse en un proyecto real. Que un problema identificado puede acabar resolviéndose.
Cuando eso ocurre varias veces, se produce el fenómeno contrario a la indefensión aprendida.
Podríamos llamarlo, quizá, capacidad aprendida.
La convicción de que actuar sirve para algo.
Y esa convicción resulta extraordinariamente poderosa porque también es contagiosa. Igual que la resignación se extiende por las organizaciones, también lo hacen los ejemplos de éxito. Un proyecto que funciona genera expectativas. Dos proyectos crean confianza. Tres proyectos empiezan a modificar la cultura institucional.
Por eso quizá una de las tareas más importantes de cualquier directivo público no consista únicamente en diseñar estrategias o gestionar recursos. Consista, sobre todo, en evitar que la organización aprenda que esforzarse es inútil.
Porque cuando una institución llega a ese punto, el problema ya no es normativo, tecnológico ni presupuestario.
Es psicológico.
Y probablemente también cultural.
La buena noticia es que la indefensión aprendida no es irreversible. Los mismos estudios que la identificaron demostraron que puede revertirse cuando las personas vuelven a experimentar situaciones de control efectivo sobre su entorno.
La mala noticia es que ningún discurso puede sustituir esa experiencia.
No basta con pedir implicación. Hay que demostrar que merece la pena implicarse.
No basta con reclamar innovación. Hay que crear espacios donde innovar produzca resultados visibles.
No basta con hablar de transformación. Hay que permitir que las personas comprueben que transformar algo sigue siendo posible.
Porque el mayor riesgo para cualquier organización pública no es tener empleados críticos. Ni siquiera empleados descontentos.
El verdadero riesgo aparece cuando quienes podrían cambiar las cosas llegan a la conclusión de que ya no vale la pena intentarlo.
Ese día, la indefensión ha dejado de ser una teoría psicológica para convertirse en una cultura organizativa. Y pocas patologías institucionales son más difíciles de combatir que una organización que ha aprendido a no luchar.
